作為備受關注的一股金融科技力量，銀行系金融科技公司一直都是業內關注的焦點。不同于以往各方的期待，2023年伊始，圈內似乎彌漫著對銀行系金融科技公司處境的疑慮和反思。

(資料圖片僅供參考)

2022年下半年以來，多家銀行系金融科技公司進行了不同尺度的戰略修正。以國內首家成立的銀行系金融科技公司興業數金為例，該公司的戰略方向從外拓轉變為“面向集團，以對內服務為主要目標，全面負責興業銀行集團科技研發和數字化創新工作”。2023年春季招聘已經開啟，相較于此前狂熱的“搶人大戰”，如今除了少數企業仍掛有春招計劃外，網上充斥的更多的是裁員信息。

在戰略定位轉向和人才擴張步伐放緩的背后，多數銀行系科技公司陷入“盈利難”和“巨額虧損”的生存窘境。公開數據顯示，目前國內已注冊成立的20家銀行系金融科技子公司中，鮮有盈利者。作為首家登陸資本市場的銀行系金融科技公司，金融壹賬通2022年前三季度實現營業收入32.22億元，凈虧損仍達6.95億元，雖虧損略有收窄，但盈利之路依然難見曙光。

盈利不佳是否意味著銀行系金融科技公司發展面臨困境？外界疑慮之下，2023年金融科技子公司該走向何方？又該如何評價其是否成功？如何走穩自身的可持續發展之路？

當前階段，是時候探本尋源。

一、何以存在？

銀行系金融科技公司為什么會存在？回答這個問題，必須重新審視各家銀行成立金融科技子公司的初心和使命變化。根據對各家銀行金融科技戰略的研究和對部分金融科技子公司的調研，回溯銀行系金融科技子公司成立的大環境，有著深刻的技術、行業和政策等背景。

時間拉回至2015年，興業數金首開商業銀行成立金融科技子公司先河。這是互聯網金融高速發展的階段，頭部互聯網公司通過對場景、流量、客戶、技術的科技賦能，快速切入金融業務，降維打擊，給傳統金融機構帶來前所未有的競爭壓力。另一方面，銀行業數字化轉型迫在眉睫，金融行業進入了科技驅動的時代。

在此背景下，從全國性股份制銀行到國有大行，陸續成立金融科技子公司，多數以服務母行為首要目的，提升母行數字化水平，以更靈活的機制探索在科技領域實現集團協調發展，用科技手段賦能金融業務創新。

在滿足母行需求的同時，將母行金融科技對外輸出，是部分金融科技子公司的另一重要使命。金融科技是典型的資金和人才密集型領域。據近年來相關年報披露顯示，工行、建行、招行、平安銀行等大行科技投入營收占比接近或超過3%，而中小銀行數字化轉型需求同樣強烈。各大銀行多希望金融科技子公司能夠將自身成熟的技術、系統輸出給同業或企業，以更好地分攤銀行科技投入成本。金融科技輸出為銀行業探索金融科技從成本中心向利潤中心蛻變提供了出路。例如，興業數金從2015年成立至2022年底，一直在積極探索通過云計算、人工智能、開放API等前沿技術輸出，為銀行同業提供科技產品和服務。

在服務母行、金融科技輸出之外，保留探索未來的無限可能，探索傳統銀行經營新的增長點，成為一些金融科技子公司得以存在的另一個戰略性考量。這源于母行對新興科技力量重塑商業模式的敬畏，畢竟金融科技子公司發展空間更大，機制彈性更足。據公開信息顯示，作為招商銀行金融科技子公司，招銀云創緊隨產業互聯網大潮，瞄準企業財資管理數字化服務，從資金流切入，用科技的力量構筑銀企直聯生態圈，其背后或許有著科技探索新模式的戰略考量。

當然，并非所有企業成立之初就對自己的使命價值有著清晰的規劃和認識。某位城商行網絡金融部負責人犀利地指出，在近幾年銀行業掀起成立金融科技公司的熱潮中，就不乏因戰略焦慮而盲目跟風的行為。

二、向左還是向右？

綜合來看，“各家銀行金融科技公司大多分成對內和對外服務，這是由各家公司的發展階段和資源能力所決定的。”零壹研究院院長于百程曾于2022年5月分析稱。

當前階段，經歷近幾年的試水探索期和積極拓展期，銀行系金融科技公司多數整體上進入戰略重塑階段和審慎拐點區，戰略定位與戰略校準顯得更加重要。是戰略向左還是向右？更多的案例使我們相信，對內服務好母行再進一步探索對外輸出才是穩健經營之道。

以工銀科技、招銀云創、中銀金科為例，在服務母行的同時也在保持探索對外輸出，這種對外輸出實質上是將金融科技能力輸出給母行客戶和部分同業，并非單純的市場化、漫無邊際的對外輸出，而且呈現兩個特點：

1、服務對象主要為母行客戶，高度依賴于母行客戶及拓客渠道。

2、與金融服務緊密相關，力求與母行金融服務協同產生新的價值，這是典型的開放銀行思路。

因此從實質上看，協同母行戰略，服務好母行，正成為銀行系金融科技公司當前及下一個階段的共識。

三、盈利是否必須？

按市場化邏輯，現代企業經營的本質追求是逐利。

但銀行系金融科技子公司，是符合市場化商業經營邏輯的存在嗎？明顯不是。

在對內服務母行的戰略前提下，無論是營收規模，還是盈利與否，作為金融科技公司的評價關鍵指標，似乎并沒有什么意義。在母行體系下，實現自身可持續發展和價值貢獻才是銀行系金融科技公司最有意義的評價方向。

那么，應該如何看待和評價一家銀行系金融科技公司的發展？這是母行如何看待子公司、子公司如何看待自己都需要面對的幾個重要問題。

一是看對母行的價值。金融科技子公司對母行的價值，體現在科技能力對母行內部數字化轉型的貢獻。此外，也要看對母行金融服務創新的貢獻，多大程度上提升了金融服務的效率、防范了風險或降低了金融服務的成本。例如中銀金科為中國銀行構建的統一信用風險領域數據智能化風控平臺，貫穿貸前、貸中、貸后，為中行全面識別、防范和化解風險提供支撐。

二是看對母行客戶的價值。服務母行客戶是服務好母行的一個重要方面，體現為增加服務客戶量、提升客戶粘性、以及帶來的金融收益或價值等。例如，招銀云創的“集團企業司庫GET”為招商銀行的集團型企業客戶構建司庫管理體系，發揮客戶金融資源價值，在提升對公服務、深化銀企合作方面發揮了重要作用。

三是看對母行戰略布局的價值。是否形成了可持續的發展模式？是否在新的領域形成了獨特競爭力？是否為母行業務帶來了新的增長點？……收支平衡、人均創收水平、核心產品競爭力等都是需要關注的維度。例如，光大科技通過科技賦能云繳費，打造了智慧出行無感支付、社保云繳費、光大社區等多元場景生態系統，是場景金融布局的代表性探索。

當然，價值的顯性化呈現和量化評價是一件有難度的事情。但構建契合自身實際、相對全面的評價維度體系卻并非不可以操作。

四、走自己的路！

使命在哪里，道路就在哪里。

對于一家以服務好母行為主要使命的銀行系金融科技公司，如何實現自身特色的可持續發展？針對當前各主要公司業務領域和發展現狀，筆者認為，首要是做大價值，其次是降低母行輸血力度。有三個方面的思考：

1、差異化聚焦。目前各主要公司在整體業務戰略上重合度較高，尤其是在風控、反洗錢、智慧政務、金融云服務領域競爭激烈。其次，多數公司擁有數十個以上的細分領域，產品及技術聚焦度不足。從長遠來看，這些都限制了培育其發揮科技賦能母行金融發展的核心競爭力。

銀行系金融科技公司應結合母行中長期發展戰略和金融科技規劃，警惕長期“大而全”的業務布局，挖掘和發揮自身稟賦，逐漸聚焦業務領域，形成自身差異化的經營主線，在特定細分市場或場景形成優勢，為母行場景生態建設和培育新的經營優勢貢獻科技力量。

2、產品化沉淀。求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。產品力是可持續發展的基石。“項目制交付為主的情況下，客戶需求多樣，我們多數需求都得響應，有點被動，技術沉淀和產品化步伐這兩年就慢下來了。”某銀行系金融科技公司資深產品負責人表達了困擾。

一些戰略相對清晰的公司已經在著力培育具有競爭力的核心產品。以招銀云創為例，其近年來聚焦企業大財資領域，在當前整體低迷、同質化較高的銀行系金融科技公司中頗具特色。據其官網顯示，依托招行財資管理的金融和科技能力沉淀，招銀云創打造核心產品“業財融合分析MAP”，運用人工智能算法等技術，發揮財資數據要素價值，在司庫管理、融資成本分析、國資監管、信貸分析等場景形成一批應用案例，幫助企業實現從資金管理到業財融合的飛躍。

3、場景化拓展。傳統銀行模式下，無論是企業對公金融服務還是產業金融，銀行對企業業務場景切入不多、服務不深、延展不夠，銀企之間的信息鴻溝使得銀行服務缺少場景抓手，同時也加劇了銀行喪失場景經營陣地的不良趨勢。那么，銀行系金融科技子公司應該在銀行與企業、金融與產業間扮演什么角色？

答案或許是場景化橋梁。銀行經營風險，金融科技子公司經營數據。金融科技子公司可保持相對的獨立經營，以市場化方式面客，發揮科技服務在深入企業業務場景、實現場景數據價值等方面的無限潛力。如何深入企業和產業場景，彌補銀行穿透場景的能力，考驗的則是金融科技子公司的戰略選擇和戰術下沉能力。

事物發展是前進性和曲折性的統一。當前戰略審慎期和業內冷思考，對銀行系金融科技公司可持續發展并非壞事。在一個較長的階段，銀行系金融科技公司或將沿著對內服務好母行、對外逐步探索的路徑發展。只有符合母行戰略，形成自身特色和核心產品，發揮價值貢獻并可持續發展的公司，才能稱為一家優秀的銀行系金融科技子公司。

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