中國銀行業數字化轉型的概念提出最早可以追溯到2009年，央行發布首個指導性文件—《關于促進中國銀行業信息化的若干意見》，明確提出在全國范圍內加強銀行信息化建設的目標。隨后，銀保監會也相繼發布了一系列支持銀行數字化轉型的政策和指導文件，銀行數字化轉型正式拉開帷幕。

近年來，隨著數字化進程加速和深入，各家銀行在轉型過程中呈現出不同的思路和實踐，筆者將結合兩個不同階段的數字化轉型思路進行比較分析，從戰略視角對銀行數字技術如何賦能業務進行探討。

【資料圖】

銀行數字化轉型模式1.0（科技驅動業務）

1、轉型背景-由科技部門主導驅動

最早一批進行數字化轉型試水的銀行基本以國有行及股份制銀行為主的規模較大的全國性銀行（微眾、網商等互聯網銀行因其天然的數字化基因，不在本文討論范圍內）。由于大型銀行的資源（包括資金、人才、信息化基礎）較為充裕，在響應監管的意識方面及技術前瞻性方面也較為領先，因此更有意愿在數字化技術創新方面進行投入。

在早些年，銀行最初的思路基本都是采用科技引領，由科技驅動業務的數字化戰略路徑。一般由科技部門牽頭，通過創新項目引入ABCD各種最新的數字化技術，希望通過運用先進的數字化技術為業務部門賦能，帶來業務的重大創新和變革。

產生這樣的戰略思路的原因，筆者的觀點是：業務部門天然對新技術的敏感度沒有科技部門高。早期這個情況即便在人才資源豐富的大型銀行也會存在，業務部門內有科技背景的人員比例非常低，尤其是決策層的領導屬于同時具備科技和業務背景的復合型人才稀缺，這種情況導致很難指望業務部門能夠驅動科技來進行數字化轉型。

而反觀科技部門，基于部門的屬性，科技人才濟濟，對新技術的敏感度更高，科技創新的任務自然就落到了科技部門身上。

2、轉型思路-引入互聯網大廠技術

在初期的數字化轉型過程中，銀行科技部門學習的對象是互聯網大廠。因為互聯網大廠是這一波數字化大潮走在最前面的引路人，人工智能、大數據、云計算等最新數字化技術的業務價值重大發現也都是由互聯網大廠首先完成的，因此銀行科技部門在初期對于互聯網大廠的數字化技術總體處于一種虛心學習和全面效仿的態度。

此外，一些大型銀行還將科技研發部門獨立出來，成立了金融科技子公司，比較有代表性的公司例如建信金科等，期待用更為市場化的方式將科技賦能業務。

但由于缺乏復合型人才，距離業務較遠，銀行科技部門（包括金融科技子公司）與業務部門溝通成本非常高，對于什么是對業務真正有價值的數字化技術理解可能不太到位，對各種可能引入的數字化技術（尤其是偏業務應用相關的SaaS層）無法很好的評估其業務價值，只能更多相信大廠品牌。

3、轉型挑戰-平臺適配性與戰略配套

這種基于互聯網大廠整體解決方案的科技驅動業務的思路在落地業務過程中的確遇到了挑戰。

首先，銀行數字化轉型思路1.0階段，數字化大工程思維盛行，大型銀行科技部門比較傾向于全盤接受互聯網大廠的解決方案，從最底層的IaaS層到SaaS采用大廠全套解決方案，早期比較少考慮落地業務的細節以及對業務帶來的實際價值到底有多大，因此后續出現了大廠產品和解決方案水土不服的情況。

數據中臺就是比較典型的一個例子。這個概念最早由阿里提出，隨后不少銀行的科技部門都進行了數據中臺的立項。筆者親歷了一家股份制銀行科技部門數據中臺項目立項過程。該項目是當年由科技部門主導的重大項目，邀請了從阿里出來創業的數據中臺團隊進行交付，前期業務部門基本沒有參與。在項目過程中才逐步發現數據中臺并不能給業務帶來直接的價值，結果自然不理想。

另外一個典型案例是人工智能建模平臺。當時這類平臺的提供商基本以互聯網大廠以及從大廠出來的創業團隊為主。科技部門在引入過程中更多從技術工程化視角去評估這類平臺，而沒有考慮這些平臺在風控和營銷等實際業務場景下是否能夠真正落地。在那一時期采購此類人工智能建模平臺的銀行幾乎都遇到了一個普遍情況：科技部門積極引入，但業務部門很少使用或者干脆不用。

此外，還需要說明的一個挑戰是：互聯網大廠和銀行的企業文化存在差異，如果沒有配套的戰略、組織架構和人才儲備，僅僅靠引入系統平臺是很難真正實現數字化轉型成功。

因此數字化技術賦能業務不單純是個技術問題，還涉及到方方面面，復雜度很大，因此失敗率也很高。

銀行數字化轉型模式2.0（業務驅動科技）

1、轉型背景-業務驅動科技思路逐步主流化

在1.0階段出現的各種問題和挑戰讓銀行開始思考應該如何調整思路，在數字化轉型的道路繼續前進。這幾年回歸業務，以業務驅動科技的思路開始逐步變得更為主流，一部分銀行開始進入了數字化轉型的2.0階段，并且取得了不錯的成績。

最開始實踐這種思路的是一些領先的股份制銀行以及城商行。股份制銀行中比較有代表性的例如招商銀行、平安銀行，城商行中比較有代表性的例如寧波銀行。這類銀行的一個共同特點就是有一些綜合能力較強的業務部門，從業務部門的決策層到基層都有既懂業務又懂技術的復合型團隊，能夠比較到位的去判斷到底怎么樣的數字化技術是真正能夠幫到業務產生價值（本質上就是降本增效）。同時業務部門擁有更多的自主權去對數字化技術供應商進行選擇，也能夠更好的與科技部門進行溝通和協同，使得科技部門更好的理解和支持業務發展。

有趣的是，如果看一下上市銀行的市盈率排名，就可以發現上述的幾家銀行都名列前茅。同時這些銀行都在零售銀行業務方面有突出優勢，各種相關業績指標非常亮眼，數字化技術賦能業務并產生重大價值的場景也都主要集中在零售業務。

以上都是呈現的業務表象，而背后深層次的共性是：機制比較靈活、市場化程度高、復合型人才儲備多、舍得在科技投入。同時具備這樣基因的銀行其實在國內并不多見，這也是為什么目前真正意義上開始進入數字化2.0模式的銀行還非常少。

2、轉型思路-回歸業務本質，完善配套

這里筆者給出一些觀察到的數字化轉型領先銀行的思路，不一定正確和全面，供大家參考探討：

A. 回歸業務本質，一切以解決業務問題為導向，而不是為了技術而技術。數字化技術只是手段，商業銀行作為企業的核心目標是做好業務，追逐效益。

B. 增強業務部門的科技基因，加強復合型人才引入和培養。最近一些年很多銀行加大了金融科技人才的引入，除了科技部門，其實更需要加強業務部門中科技人才的引入，使得在業務部門形成至上而下的復合型人才梯隊，甚至在某些戰略性的業務部門內部建立小型科技團隊，才能夠對業務進行快速的響應。

C. 科技部門找準邊界和定位，IaaS和PaaS層由科技驅動，SaaS層則更多由業務驅動。這樣的分工可能讓業務和科技各自在擅長的領域發揮作用。

D. 由業務驅動形成的中臺才是靠譜的中臺。我們看到的比較成功的中臺的形成都不是一撮而就的，基本都是數字化技術在某個局部業務條線進行試點成功之后，然后開始橫向拓展到其他業務條線，最終形成中臺的能力。

在現階段，要求全行級別的數字化轉型對大多數銀行來說是不現實的，能夠實現局部上的2.0模式對于很多銀行來說就是很大的進步。未來逐步的由點到面，漸進式有機生長才是健康的數字化轉型之路。

E. 數字化技術需要配套對應的戰略、組織、人才。例如平安銀行不僅僅在數字化技術本身投入很大，還引入了部落這樣全新的組織架構，使得數字化技術和業務的融合過程變得非常敏捷高效。

3、轉型挑戰-規模化人才與資金投入

2.0模式雖然好處明顯，但對于大部分銀行來說數字化轉型依然挑戰巨大、任重而道遠。目前看來中小型商業銀行實現2.0模式的難度是最大的。

A. 現有的2.0模式一般只適合規模較大，實力較強的銀行。中小型區域性銀行的業務部門很難具備一定數量的復合型人才，數字化技術賦能業務依然主要靠科技部門來驅動，但在實際操作中，業務部門往往不太愿意積極配合科技部門，導致效果不盡如人意。

B. 數字化投入巨大，中小型銀行的業務沒有到達一定的規模效應，因此無法產生較好的投資回報率。

4、基于一個案例的思考

規模較大的銀行（全國性銀行以及頭部區域性銀行）如果能克服固有機制上的問題，堅持業務驅動的思路，并保持科技持續投入，2.0模式是有機會成功的。然而對于中小型銀行，無論是1.0還是2.0模式都會比較難落地。那么還有什么可以去嘗試的思路呢？

這里筆者給出親自見證的一個案例供大家參考。

近幾年北方地區的某家城商行在數字化轉型方面進行了戰略布局，聘請了非常資深的復合型專家作為銀行數字化轉型方面的領導，同時也在科技部門搭建了一個數字化技術團隊，在初期采用了1.0模式，希望用大數據分析建模技術賦能業務部門。

但經過一段時間的實踐，發現在業務部門的復合型人才匱乏，溝通成本大，此外業務部門負責人也對推行這類數字化技術的價值保持懷疑態度，因此推動的阻力非常大。

經過一段時間的嘗試，科技部門決定放棄1.0模式，而是轉而直接建立電銷團隊，形成從建模分析技術到業務營銷落地的閉環，最終產生了非常不錯的業務效果，起到了示范效應，增加了業務部門對于數字化技術價值的認知和信任度，目前已經在行內開始進一步推廣。

這個成功案例中有三個關鍵點值得思考：

1、數字化團隊的負責人是具備多年銀行業務經驗的復合型領導，因此無論在業務切入點的選擇還是大數據分析建模外部產品的選型和結合業務使用方面都有豐富經驗，這對項目成功至關重要。

2、形成了團隊完全可控的業務閉環，包括從數字化技術的引入以及應用落地，到最終產生可量化的業務效果。只有完全可控的閉環才能確保最終產生業務價值。

3、以比較高的性價比采購了外部科技公司靠譜的數字化技術產品。中小銀行不可能自研專業性要求較高的數字化技術產品，采購外部公司性價比較高的成熟產品，會更容易實現好的投資回報率。（機構投稿）

（作者柴磊系魔數智擎創始人兼CEO）

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