雙11是電商大發展的一面鏡子。

(資料圖片)

2009年首屆雙11，全網銷售總額僅為5000萬元；而到2021年，這一數字達到了9651億元。其中，天貓2021年雙11最終交易額為5403億元，京東最終交易額為3491億元，中國兩大電商開拓者仍然是領跑者。然而，經歷了近20年發展的阿里巴巴與京東，如今已經不僅僅是電商公司。

根據兩家企業2021年財報數據，阿里巴巴活躍用戶數量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業收入卻反過來甩掉阿里巴巴1000多億，如何理解這些有趣的“反差”？兩家企業的戰略選擇，是殊途同歸，還是涇渭分明？

長江商學院李偉教授、陳劍、何明欽研究員回顧了阿里巴巴與京東近20年的發展，通過對阿里、京東增長飛輪的抽絲剝繭，試圖揭秘兩家企業的底層商業邏輯，提煉出了理解阿里京東“反差”的一條線索，希望能帶給你啟發與思考。

01 后電商時代：阿里向左，京東向右

在電商行業進入存量競爭之際，阿里巴巴、京東這兩大中國老牌電商都比以往低調了許多。

這種低調，一方面或許是防范資本無序擴張形勢下的結果，但另一方面，其實投射出了兩家企業微妙的戰略轉向：

阿里這邊，早在2019年底，張勇重申阿里數字經濟體未來十年的三大戰略，即全球化、內需、大數據和云計算，意在突破原有的“一畝三分地”，納入更豐富的生態主體。

京東這邊，實體經濟相關投入總額不斷上升，近三年累積超過營收比重的88%。總裁徐雷在2021年底表示，將以全渠道戰略幫助京東開辟第二條增長曲線。

在近二十年的歲月里，從電商起家的阿里和京東，享受過時代紅利，也經歷過電商業務的高度競爭，到如今又努力擺脫“電商依賴型”增長模式……兩家企業總是有著相似而又不同的選擇。

更耐人尋味的是，根據兩家企業2021年財報數據，阿里巴巴活躍用戶數量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業收入卻反過來甩掉阿里巴巴1000多億（見圖1），如何理解這些有趣的“反差”？

圖1：阿里巴巴與京東2021年主要業績指標比較

資料來源：長江商學院案例中心根據企業2021財務報告整理繪制

亞馬遜的創始人貝佐斯所推崇的“飛輪效應”發展策略，為揭秘阿里巴巴和京東的底層商業邏輯提供了一個參照工具。

從長期主義的視角來看，企業往往基于自身的精準定位，建立具備底層優勢的商業模式，此后主動或被動發生的商業擴張，又反過來強化底層優勢，實現企業“飛輪”的循環“躍遷”。

圖2總結了迄今為止阿里巴巴和京東各自“增長飛輪”演變的主要階段。

圖2：阿里巴巴和京東增長飛輪演變的主要階段

資料來源：長江商學院案例中心根據企業公開資料整理繪制

02 市場“啟動”：“長尾”電商大戰“標品”電商

2002年，阿里巴巴剛在B2B市場上打開局面，就迎來了一項挑戰：隨著互聯網電商巨頭eBay在2003年以1.5億現金收購了中國本土誕生的電商公司易趣，C2C模式被帶入了中國市場。

為此，阿里巴巴于2003年成立“淘寶網”，與eBay上演了一場世紀初的電商大戰。

馬云提出：“eBay是想買中國市場，而我們是想創造一個中國的互聯網交易市場。”也正是這個目標，奠定了阿里巴巴其后近20年的商業擴張底層邏輯——信息中介的角色。

2005年淘寶網全年成交額突破80億元，超越沃爾瑪中國，在交易規模和商品數量上還超過了日本雅虎。

更為重要的是，基于中國的制造業優勢和市場規模優勢，淘寶網成功建立起了“長尾商品”交易平臺。

淘寶網及C2C模式的成功，幫助阿里巴巴點燃了“增長飛輪”的引擎，標志著阿里巴巴在電商市場上首次培育出廣闊的用戶基礎。

在阿里巴巴占據電商的半壁江山之時，另一邊的“京東多媒體”在中關村混的風生水起。一場意外的“非典”疫情，讓京東被迫“觸網”：劉強東帶著團隊開著車、甚至騎著小三輪一單一單地去給線上訂單送貨。

隨著“非典”的結束，京東多媒體也積攢了“質優、價低、送貨快”的好口碑，同時，劉強東果斷宣布關閉線下門店，全面進軍電子商務。

劉強東認為，只解決信息問題，無法推動電商持續發展，因為有太多商品的信息無法通過中介去把控。

于是，他選擇將京東多媒體實體店鋪遷移到網上去，仍然由京東掌控商品進銷全過程——這也是后來另一種廣受歡迎的B2C電商模式。

2007年6月，京東多媒體網正式更名為京東商城，全年的銷售額達到了3.6億。自此，京東也躋身中國B2C電商領域的巨頭的行列，緊逼當時聚焦圖書業務的當當網和卓越網。

圖3：淘寶網和京東商城電商模式對比

資料來源：長江商學院案例中心根據文獻資料整理繪制

如此來看，電商市場毫無疑問是阿里巴巴和京東共同的“啟動”板塊，也是增長飛輪引擎的核心環節，但對于如何啟動，二者有不同的選擇：

阿里巴巴實質上是一個商品市場的“構建者”，淘寶平臺本身不保有貨物產權，采用抽傭和服務費方式實現盈利（見圖3）。

這種模式的特點在于，平臺的參與者群體越大，交易費用就越低，進而能推動規模實現更快增長。

因此，到2006年，僅僅用了4年時間，淘寶平臺的年交易總額就突破了169億，注冊用戶超過3000萬——所以，阿里巴巴的啟動邏輯就是典型的流量思維，信息越充分，平臺的生命力越強，參與者更多，如此形成第一層次的飛輪運轉（見圖4）。

京東平臺本質上就是商品中介，從進銷差價中獲利。作為商品中介，京東就要比淘寶多關注諸如毛利率、商品特征、周轉率等經營指標，也要承擔存貨風險和庫存成本。

這種選擇，就意味著京東同時向實體零售業態和其他電商宣戰，也傳遞了京東的目標——在商品質量上超越淘寶（線上），在價格上超越實體門店（線下）。

因此，京東的啟動邏輯中參與者規模不是首要目標，更重要的是把控貨源和采購成本，取得消費者的認同（見圖4）。

圖4：市場啟動階段阿里巴巴和京東的飛輪比較（左為阿里，右為京東）

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

03 流量“續航”：“信息業務擴張”與“商品力強化”

在實體零售時代，零售商業的核心增長法則就是“連鎖擴張”；如果要問互聯網時代電商平臺的增長法則，毫無疑問可以用“流量擴張”來類比。

對于阿里巴巴和京東而言，各自的增長飛輪啟動后，如何持續運轉、并且建立自我造血的能力就顯得十分關鍵。這種“造血”，既代表著培養其他業務板塊，強化底層優勢；又反映了穩固營收的能力。

從現實來看，電商生態遠沒有搜索生態（如Google、百度）和社交生態（如FaceBook、QQ）那么穩定，背后的因素有很多，這也是為什么eBay之后有淘寶，淘寶之后還有京東……

“流量”，成為兩家企業在謀劃進一步發展過程中的共同著眼點，這也在很大意義上引發了阿里巴巴和京東在新階段的各種交鋒。

然而，需要明確的是，二者對于“流量擴張”的策略邏輯有著不同的想法。

信息擴張：天貓、支付寶、菜鳥網絡

自阿里巴巴憑借淘寶成功打開個人消費者市場后，便進一步擴展“泛電商信息業務”。

根本目標則是朝著多元化的信息中介和市場服務商的目標邁進，從而擴大流量和信息優勢，維護中介地位。

從兩個維度的例證可以理解阿里巴巴這套策略的邏輯：一個是業務擴張主要領域，另一個是營收結構。

在業務布局方面，2008年4月，淘寶網推出專注于服務第三方品牌及零售商的“淘寶商城”（后來改名為“天貓商城”）。

這一舉措反映了決策層更高的戰略考量：即擺脫固有標簽，從豐富和優化平臺供給側的角度吸引更多C端流量進入。

同樣基于電商信息中介的著眼點，阿里巴巴還將信息中介的角色還延伸到其他領域：

一是對本地生活服務領域的布局，典型案例是口碑網與餓了么的改造與整合。

二是互聯網金融的開辟和獨立化運營。以支付寶和螞蟻集團的擴張與崛起為代表。

三是供應鏈信息業務的上線。2013年5月，“菜鳥網絡”成立，扮演著供應鏈信息服務中介的角色，這張“網”將孤立的物流資源、節點企業和信息構建成一個整體，使阿里巴巴從信息維度掌握物流終端流量。

從阿里巴巴的業務布局策略來看，無論是零售、本地服務，亦或是金融、物流，信息中介的角色始終在強化，沒有淡化。

至于布局方向的邏輯也很顯而易見：既能為核心板塊電商業務賦能和支持，也要具備足夠大的互聯網中介立足空間以便于發展為獨立的流量中心，在此基礎上，阿里巴巴以信息優勢為核心，推動各個板塊的流量增長，并實現交叉獲客和引流。

信息變現：阿里媽媽與阿里巴巴

從營收結構的角度，也能窺見阿里巴巴力主定位信息中介的流量擴張邏輯。

若要問阿里巴巴最賺錢的項目是什么，很多人可以本能地猜到淘寶和天貓兩大平臺，這確實沒錯；但有趣的是，淘寶和天貓這兩大電商平臺，最大的收入來源是廣告業務，而不是交易額抽成。

早在2007年，阿里巴巴就成立了網絡營銷平臺“阿里媽媽”，阿里媽媽將主要資源投入到服務淘寶平臺廣告和營銷的淘寶聯盟項目上，2011年，淘寶聯盟超過百度成為中國最大的廣告聯盟（見圖5）。

圖5：阿里媽媽的主力業務“淘寶聯盟”運作模式

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

在阿里巴巴的四大業務板塊中，商業交易占主導地位，大約為集團貢獻了87%的收入額（見圖6）。

而具體看商業交易業務（見圖7），中國零售板塊（主要是淘寶天貓兩大平臺）就占了集團66%。

圖6：阿里巴巴2021年收入結構

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

但有趣的是，中國零售板塊的廣告收入遠遠高于交易傭金收入，這是什么概念呢？

阿里巴巴中國零售板塊的廣告類業務，總計為集團貢獻了30%的收入。這還不算云計算、媒體娛樂、數字與創新業務三部分以及商業交易內其他板塊的廣告收入。也難怪有人戲言 “阿里內部收錢的不是爸爸，而是（阿里）媽媽。”

圖7：阿里巴巴2021年商業交易業務收入結構

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

所以在營收地位上，阿里巴巴在于商業，商業在于淘寶天貓，而淘寶天貓卻在于廣告。

綜合來理解，由于阿里巴巴的營收主力是廣告和傭金，廣告和傭金取自于流量，因此，阿里巴巴的底層商業邏輯，就從根本上引導其依靠強化信息中介的優勢進行流量擴張（見圖8）。

圖8 流量續航階段阿里巴巴和京東的飛輪比較（左為阿里，右為京東）

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

商品服務擴張：京東物流與供應鏈金融

相對于阿里巴巴的多元化信息中介業務擴張，京東的流量擴張更多是“縱向”的，即所有的業務布局都圍繞商品流通的鏈條展開，進一步擴展“商品+服務”的零售供應邊界。

一方面，在商品類目上，作為“商人中介”的京東商城展開了積極的品類擴張戰略。

從上線圖書業務起，京東商城開始向綜合型網絡零售商邁進。

據京東財報數據，截至2014年3月31日，其自營SKU（庫存量單位）達到240萬個，到2020年這一數字增長至500萬個，而自營零售巨頭沃爾瑪的最大SKU也不超過3萬個。

為了覆蓋到“遠場零售”無法做到的品類，京東內部還試水了諸如京東到家、7-fresh等“近場新零售”項目。

另一方面，圍繞商品流通和供應鏈能力，京東也不斷從側面強化“商人中介”在商品外的服務體驗。

首先是物流建設，早在2007年，劉強東就力排眾議，決定建立京東自己的物流基礎設施，這一決定的出發點很簡單：當時的第三方物流服務質量層次不齊，履約時效無法保證，貨損率很高。

其次是平臺運營能力建設。2010年，京東宣布實施開放平臺戰略，這一步棋，與亞馬遜推進的多元化平臺合作關系如出一轍，簡言之，平臺為廣大的商家提供了多種合作模式選項：包括可以單獨運用京東的物流配送系統；也可以全面由京東代運營網店等。

這一戰略使京東商城迅速擴充了品類，充分調動和整合了廣大社會資源。

再一個是金融服務的完善。2013年，京東公開承認已獨立籌建了金融業務，京東金融（現為“京東科技”）主要為自營供應商和優質的第三方商家提供資金周轉保障，還能幫助供應商建設結算處理系統及其他電子渠道等，這其實在很大程度上弱化了實體零售中一直存在的供應商資金鏈風險，使得上游供應商和京東能保持相對敏捷、持續的供貨模式，直接提升了京東的供應鏈效率。

所以，京東在流量擴張的策略上，還是緊緊圍繞核心的商品經營板塊，物流、金融以及開放平臺商家，都在外圍通過不同機制拱衛中心的“商品力”——商品與服務的綜合性價比，這個“商品力”，就是京東流量增長的來源。

體驗變現：自營、價格與配送

對比來看，阿里巴巴的流量增長本質上是靠“信息”擴張，而京東則是靠“商品力”，理解這種差異，還是可以從營收結構找到答案。

京東近些年的營收主要由兩部分組成：一是自營商品銷售收入，也是京東的老本行；二是凈服務收入，包括對平臺第三方商家的扣點、廣告收入以及物流和其他收入組成。

兩部分的占比如何呢？

通過計算可以發現，自營商品銷售收入維持在86%—92%（圖9），也就是說，自營業務為集團貢獻了9成左右的收入——這足以與阿里巴巴形成鮮明的對比。

圖9：京東營收結構2017-2021

資料來源：長江商學院案例中心根據公開資料整理繪制

對于京東而言，自營商品業務才是真正的引流工具，要想提升自營商品業務的競爭力，無非就是“價格”和“品質”：

“價格”是由供應商和京東兩方面因素決定的，上游采購成本越低、流通費用越低，京東的讓利空間就越大。

劉強東曾經提到過一個“三毛五”理論：如果有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴。

也就是說，京東其實并沒有靠強勢地位過度擠壓上游供應商的利潤，而是從降低流通費用入手，降低損耗和物流成本、加快庫存周轉（以薄利多銷）……

這些目標也正是京東自建物流以及為上游供應商提供金融服務的出發點，據京東財報數據，京東的履約費用率持續走低，目前維持在6%左右，而庫存周轉天數也從2011年的50天縮減到2021年上半年的28天。

“品質”包含了兩個維度，商品品質和品類是基礎，此外，配送速度和服務也很重要，于是，京東的品類拓展、智能網點建設等擴張都有了明確意義。

在流量“續航”階段，盡管從表面上看，阿里巴巴和京東兩家企業所做的很多布局高度相似，但深入比較營收結構，也能清楚地窺探出各自的戰略側重——阿里巴巴的行動邏輯更像橫向多元化的信息服務公司，京東則越來越像縱向一體化的供應鏈公司。

04 能力“輸出”：“數據中臺”與“供應鏈基礎設施” “新零售” vs “無界零售”

2016年10月，馬云提出了一個新概念——“新零售”，無獨有偶，不到一年功夫，京東也向零售市場貢獻了一個新的概念——“無界零售”。

從表面上看，阿里巴巴的“新零售”和京東的“無界零售”更像是兩家企業的又一次“營銷對壘”，但實際上，這兩個充滿綱領色彩的詞匯，投射出一個不可忽視的現實——線上紅利的消退。

2016年起，在用戶流量紅利褪去且路徑依賴越發明顯的背景下，網購增速悄然放緩。

老話講，互聯網公司不怕不盈利，怕的是看不到增長。既然線上達到飽和，轉戰線下則是應有之義，問題在于怎么切入線下。

馬云說：

“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船……未來的大企業，如果你想要做得更好，你必須擔當社會的責任，你必須為無數的人創造基礎設施，提供資源。”

劉強東說：

“京東定位于未來的零售基礎設施服務，將向全社會提供‘零售即服務（Retail as a Service, RaaS）’的解決方案。”

簡短的幾句話，實質上就奠定了兩大巨頭謀變的共同方向：能力“輸出”，具體而言，擁抱線下，逐漸發展為全行業的基礎服務設施。

阿里巴巴的信息生態與數據中臺

阿里巴巴因為走向了信息服務公司的道路，歸根結底仍然圍繞著“信息”轉，從流量平臺的角度找出路。

目前，從活躍用戶規模來看，阿里巴巴有很強的基礎，在移動端，淘寶、支付寶兩大應用的月活（MAU）穩居二、三位，均超過7億。

只有盡快成為行業的基礎設施，通過對外輸出能力搭建新的閉環，才能擺脫自身流量增速放緩的恐懼，因為，只要生態系統內的其他企業擁有流量增長，阿里巴巴作為基礎設施就自然獲得流量輸入——“輸出”最終間接地又變成“輸入”，帶動增長飛輪實現自循環。

厘清了這個邏輯，阿里巴巴圍繞著各個領域展開了能力“輸出”：

商品交易市場上，在戰略投資的同時，阿里巴巴將流量和技術賦能給合作伙伴，尤其是實體零售商。

供應鏈信息市場上，諸如菜鳥裹裹等應用的服務場景越來越豐富，從單一的淘系電商退換貨業務，擴展到閑魚、支付寶、淘寶小程序等阿里系經濟體，再到開放給阿里集團外部的招商銀行、云集等第三方合作伙伴；

金融信息市場上，一方面，螞蟻集團向傳統金融主體開放生態C端門戶，各類機構可以在螞蟻平臺上打造自己的品牌專區；另一方面螞蟻集團聯合阿里云針對傳統銀行尤其是中小銀行，搭建金融云以及業務系統。

云計算市場上，阿里云搭建起了完整的技術架構和云端系統，目的是輸出計算能力和解決方案，并在人工智能、物聯網、移動辦公等方面納入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市場份額達9.5%。

最直接反映“輸出”戰略的實例，就是阿里巴巴的數據中臺項目。在中臺架構上，阿里巴巴可以幫助實體企業建立起一個涵蓋貨品管理、財務可視化、消費者行為預測等的智能決策系統。

韓都衣舍、紅蜻蜓、居然之家等一批企業已經融入了阿里巴巴的數據中臺生態中，銀泰商業作為老百貨的代表，在阿里技術和渠道輸出的改造下，如今已被視為實體零售轉型的典范。

阿里巴巴的“輸出”路徑，歸根結底是將已有的信息平臺（電子商務、金融科技、云計算）變為全行業的基礎設施，打破數據孤島，從而構建一個更廣闊的、整合的信息帝國，在此基礎上，阿里巴巴憑借技術優勢和規則制定，居于整個信息帝國的王座，如此，整個阿里巴巴生態便可持續地獲取行業流量的輸入，穩固營收（見圖10）。

圖10：能力輸出階段阿里巴巴和京東的飛輪比較（左為阿里，右為京東）

資料來源：長江商學院案例中心根據企業2021年財務報告整理繪制

京東的供應鏈生態與C2M理想

總體而言，阿里巴巴的“輸出”更多以數據、技術、流量等“輕要素”為主，而京東的“輸出”相對而言偏向倉儲、運力、設備等“重要素”為主。當然，這并不是說二者只單純輸出“輕要素”或者“重要素”。

作為一家越來越像供應鏈公司的賣貨平臺，京東著眼的，是基于京東的基礎設施建立一個社會化供應鏈生態閉環，而非單純依靠價格、質量、履約速度這樣傳統的競爭優勢。

問題來了，在京東“體驗變現”的邏輯上，培養“整體供應鏈能力”意味著什么呢？

第一點是整體流通成本極大降低。這取決于在于流通鏈條中的各項費用的節約，達成的效果是對整個供應鏈所有主體的反哺。

如何降低整體流通成本？

一是有賴于規模經濟和資源重復使用。需求規模更大了，上游供應商的生產也會更有經濟性；一定范圍內，供應鏈設施和資源這種資產的復用程度越高，參與主體越多，自然就攤薄了單位成本，并且可以靠開放收益來抵補成本。

自2016年京東宣布開放物流以來，就一直在著力降低供應鏈費用率，倉儲、運力、甚至人員都可以通過一定的協議關系為行業所用。

如今京東物流的分拆、上市也正是體現了京東供應鏈資源復用目標的達成。

二是借助云計算和人工智能等數字技術優化運營。數字技術對于效率提升的作用已被行業公認，圍繞供應鏈的倉儲、物流等環節，京東建立了比較高效的協同物流網絡，并用數據與算法驅動運營自動化、管理數字化。

第二點是供應鏈的反向信息傳遞更有效。傳統的供應鏈模式是“推式鏈路”，即生產決定了消費，上游廠商能夠集約化生產，但缺點也很明顯，在消費者需求動態變化的今天，上游廠商很難保證產品均可迎合消費者的偏好。

于是，“拉式鏈路”被提出，即通過收集消費者的需求信息，以銷定產，這樣就能更大程度提升效率。

拿冰箱這種同質化嚴重的品類舉例，京東技術團隊通過大數據技術發現用戶在選購冰箱時的高頻檢索詞已經由傳統的“大容量”和“省電”等變成了“高端食材保鮮”。

這種需求變化被反饋給廠商美的公司，后者針對性地研發出果潤維C冰箱，通過減緩果蔬新陳代謝，達到優秀的保鮮效果，所以即便定價比普通冰箱貴一倍，也非常好賣。

但“拉式供應鏈”也存在難點，即反向信息是否精準，以及供應鏈能否做到敏捷。

對此，京東正在依靠擴大市場通路和提升數據分析能力以解決：

2015年，京東建立了新通路事業部，旨在與各種品牌商、渠道商共同構建全渠道供應網，同時打造京東便利店、名酒薈等多種創新型智能門店，擴展更完整的B2B2C鏈條；

在線下，京東還戰略投資五星電器、沃爾瑪等實體零售商，強化服務網絡。

同時，京東將SaaS、PaaS和IaaS三個層次的云建設都融入供應鏈提升計劃，為的就是全方位地重構供應鏈體系，讓大型制造商、品牌商、中小廠商、中小賣家以及第三方物流企業、零售商都接入京東的生態體系。

由此可見，京東正在把以往打造的零售基礎設施開放輸出，在線上線下零售業務、物流體系、供應鏈金融、外部供應鏈主體的共同協同下，全面提升商流、物流、資金流、信息流的運營能力，從而實現真正意義上的C2M時代，最終服務于全社會生產-消費的效率化匹配（見圖10）。

05 尾聲：殊途同歸還是涇渭分明？

如今，阿里巴巴和京東在各自飛輪模式的引領下進入全新的發展階段，站在這個時點回首，或許能更加清晰地描繪出兩家企業的軌跡：是殊途同歸，還是涇渭分明？

正是通過對增長飛輪的抽絲剝繭，答案漸漸明確：同一條賽道可能有諸多玩家，但如何能持續奔跑，便是各自商業模式的魅力所在。

進入數字經濟時代，創業與變革的腳步從未停歇。近幾年電商業態創新層出不窮，放眼未來，阿里巴巴和京東的成長提供了引領性和全局性的方向：從孤立到整合，從對抗到協同；從線上到線下，從中國到全球，從企業運營到面向社會……

從這個意義來看，電商的明天絕不只是電商，阿里巴巴和京東的明天，更代表了行業變革和效率改善的無限可能，至于哪種路徑走得更遠、走得更穩，還需要時間的觀察與沉淀。

【本文摘編自案例《再探阿里和京東：兩種“飛輪”的較量》（案例編號：2021-3-1-489-2）。部分內容有刪減。案例由長江商學院李偉教授指導，案例中心研究員陳劍、何明欽撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。】

關鍵詞： 阿里巴巴 京東商城