白銀閃耀，長河茫茫。

2019年，恰逢中國地產黃金十年結束之際，在家族氛圍濃厚的房企里，代際傳承的巨幕緩緩拉開，地產“二代們”競相登臺，比如碧桂園楊惠妍、福晟潘浩然、世茂許世壇等等。他們背負著或發展或振興家族企業的使命。

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然而，地產“二代們”并不穩定。2020年以來，禹洲集團林禹芳、泛海控股盧曉云等年輕接班人，先后從企業淡出。但也有一些繼任者沒辦法退場，比如新城控股董事長王曉松。

三年前，王曉松走上臺前。三年后的今天，盡管在這個地產二代的帶領下，新城控股走過至暗時刻，但它一直沒能重回前十。時代大勢面前，進入2022年的新城控股，也有不少憂患。

11月4日，新城控股公告顯示，1-10月累計合同銷售金額約1029.50億元，比上年同期下降46.63%；累計銷售面積約1045.36萬平方米，比上年同期下降44.48%。

據克爾瑞統計，新城控股在今年前10個月的中國房地產企業銷售排行榜中，以707.3億元的權益金額排名第16。2019年，新城控股曾一度高居榜單第8位，但此后排名連續回落。

01 不再是黑馬

新城控股原本有一個很美好的故事。

踩著三四線城棚改貨幣化浪潮，新城控股在2019年上半年，以“黑馬”之姿殺出重圍，將行業排名從上一年的二十多名，打到百強房企中的第八位。

但隨之而來的“黑天鵝”事件，不僅重創了新城控股，也讓它的經營環境畫風突變：股價大跌，融資受困，債務危機等。彼時彼刻，主動降杠桿，成為王振華之子王曉松的無奈之舉。挽狂瀾于既倒，扶大廈于斷梁。

臨危上陣后，王曉松帶著新城控股自救，比如迅速與王振華切割、出售資產降負債、放緩拿地降規模等等。新城控股度過至暗時刻之際，劇情也走到新拐點。2020年，踩了急剎車的新城控股，褪去了黑馬本色，其銷售額下降14%，行業排名跌到12名。

與此同時，轉換新角色一年多的王曉松，也面臨著不同的考驗：增長見頂、“奔綠”壓力、利潤滑坡，成為擋在這位繼任者面前的攔路虎。在“黃線”（資產負債率高于規定的70%）之列的新城控股，又走上“奔綠”之路。

為此，新城控股進行了組織結構調整和裁員行動。直到2021年年末，新城控股終于涉險過關跨入“綠檔”房企行列。其中，實現凈負債率為48.12%，剔除預收款項后的資產負債率為69.95%，現金短債比為1.07。

這一年，新城控股還有好消息：營收同比增長15.6%，股價一度漲到歷史最高點。不過，與其它房企一樣，新城控股也是“增收不增利”。在喜憂參半中度過的新城控股，不僅沒能重回前十，行業排名更下滑至第16名。這使得新城控股股價走勢后繼乏力。

盡管在2021年業績會上，王曉松說，“沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會到來。”然而，進入2022年，在地產行業仍處在去蕪存菁的進程里，一些房企被淘汰，一些房企脫穎而出，一些房企仍在自救。新城控股是第三類。

在外界看來，財務指標疲軟，是擺在新城控股面前的最大難題。畢竟，在降負債的同時，有息負債和短債都在增加。于是，新城控股再次自救了，比如7月擬賣掉吾悅廣場里的星軼影城、10月提前償還20多億的公司債券等。

在年終房企償債小高峰到來之際，新城控股總算保住了資金鏈的安全。海通證券報告顯示，至2022三季度，新城控股資產負債率為81.36%，較2021年同期下降2.73個百分點；經營活動現金流凈額，回正至166.5億元。

行業大勢下，房子賣不動導致銷售下滑，也是新城控股需正視的問題。1-10月，新城控股累計合同銷售金額約1029.50億元，比上年同期下降46.63%；累計銷售面積約1045.36萬平方米，比上年同期下降44.48%。

“新城控股最大的不足在于金融資源的匱乏，最大的制約還是資本金不足。”一名行業著名人士則向市界總結道。

無論如何，在很多房企日子不好過的當下，王曉松算是化解了王振華留下的危局。

02 王曉松的新故事

創一代是穩定企業的壓艙石，他們一手成立并將企業做大，有著處理危機的能力，特別在與融資機構、各地以及中小投資者等溝通方面，優勢明顯。但很多地產二代并不具備這樣的能力。

但王曉松這個地產二代并不簡單。在外界看來，1987年出生的他既不是不聞窗外事的技術宅男，也不是游手好閑的紈绔子弟，“沉穩謹慎、邏輯清晰”。

臨時上陣的王曉松，做的第一件事，就是與父親進行切割：刪除官網上王振華的信息、發布道歉聲明等等。他試圖借此消化王振華案件，給新城控股帶來的“多米諾骨牌效應”。

新城控股危機發生后，盡管王曉松在2019年10月，對管理層進行了股權激勵，但三個元老中還是走了兩個。而后，在將近一年的時間里，新城控股核心團隊從以前的“王振華+袁伯銀+陳德力+梁志誠”，變成了“王曉松+梁志誠+曲德君”。

較之于王振華時期的激進，新城控股在王曉松時代慢了下來。比如2019年下半年，新城控股基本沒有拿地；比如地產調控仍然吃緊的2022年前七個月，新城控股只獲取一宗土地。當然，王曉松也延續了一些東西。

喜歡駱駝的王振華，將駱駝精神比作新城控股的文化。王曉松上位后，也喜歡把新城控股比作駱駝，“駱駝可以在最艱難的環境中走最長的路。”“王曉松不僅延續了新城控股企業文化的精髓，甚至比他父親更為重視一些。”前述業內人士告訴市界。

三年的時間里，外界的關注點，逐漸從王振華案件、公司危機，轉移到王曉松“拯救大兵瑞恩”的故事上。王振華，這個昔日的靈魂人物，似乎與新城控股漸行漸遠了。目前，“從形式上來看，王振華已經與新城控股解綁了，但從企業治理邏輯上，他作為實際控制人，不可能與企業運行完全解綁。”IPG中國首席經濟學家柏文喜告訴市界。

此言并非空穴來風。雖然黑天鵝事件發生時，新城控股迅速與其進行了切割，但王振華不僅仍是新城控股的實控人，其還擔任包括江蘇新城實業集團在內的不少公司的法人代表，這些實控公司與新城控股有著千絲萬縷的聯系。

獄中的王振華，也并未“閑著”。東方財富網數據顯示，2020年4月以來，王振華先后多次增持新城發展股份，如2021年1月，其加倉900萬股。根據新城控股2021年年報，王振華間接持有新城發展68.02%的股份，以及新城控股約45.6%的股份。

在前述業內人士看來，王曉松比很多現在的地產二代都優秀。實際上，從新城控股的發展角度來看，王曉松如今沒辦法退場，也不能退場。

王曉松可謂與新城控股共生共長，以至于他曾說出“這種感情沒辦法割舍”“新城控股是值得我為之奮斗一生的事業”的話語。當年黑天鵝事件發生時，一名機構前輩問：你是怎么決定承擔起這個企業？王曉松答：個人價值追求、責任所在、感情寄托。

不過，在另一些觀察人士看來，在公司經營上，缺乏創新的王曉松，很難走出父親的影響。新城控股的戰略仍然沿用了住宅+商業的雙輪驅動。并且，住宅增長見頂使得業績持續下滑中，王曉松寄予厚望的商業地產，也是一把雙刃劍。

03 二代的雙刃劍

新城控股采用的是“住宅+商住”雙輪驅動的模式，即城市綜合商業開發為主，將銷售型物業和持有型物業相結合，利用銷售型物業快速回籠資金，彌補持有型物業帶來的資金沉淀。

其中，銷售型物業以住宅、公寓和商鋪為主，持有型物業以購物中心和寫字樓為主。通常而言，優質的購物中心可以推動住宅銷售，而住宅又可以為購物中心帶來穩定的客流量，提高銷售額，穩固租金收入。

新城控股旗下城市綜合體品牌吾悅廣場，算得上是王曉松的得意之作。在近些年來的中國商業綜合體品牌影響力TOP100中，吾悅廣場通常能夠進前十，與其一同進入榜單的有萬達、太古里、萬象匯、大悅城等。

吾悅廣場對新城控股業績貢獻持續上升。2022年1月至9月數據顯示，新城控股商業運營總收入為71.95億元(含稅租金收入)，比2021年同期增加了約11億。不僅如此，吾悅廣場還成為新城控股融資的重要工具。其董事兼總裁梁志誠曾表示，2022年1月至8月，20座吾悅廣場經營性物業貸落地，累計獲得融資62億元左右。

實際上，不同于追求商業綜合體品質感，不追求數量規模的恒隆們，新城控股不僅追求數量規模，還將吾悅廣場開到了下沉市場。沒錯，它正是踩中三四線城市消費升級的風口，區縣商業地產的空白而起飛的。

睿和智庫數據顯示，截至2020年6月，以運營和在建的100余家吾悅廣場計算，新城控股約61%的吾悅廣場位于三四線城市。其中，38.9%位于三線及地級市，22.1%位于三線以下城市。而從規模來看，截至2022年6月末，吾悅廣場完成了135個大中城市、189個綜合體項目的布局。

事情一開始并不順利。眾所周知，重資產模式資金回收需五年時間，而利潤的來源是通過不斷的升值來賺取利潤。早期的新城控股，都是采用重資產模式，以至于當時吾悅廣場的主要作用就是帶動住宅的銷售。然而，在那樣的“左右互博”（與房地產的結算周期、以及房價升值與否有關）中，新城控股的毛利率并不是總讓人滿意。

于是，在2016-2020年間，新城控股陸續開展輕資產運營項目，比如將重資產和附加值低的業務轉讓或外包出去，通過輸出管理和服務獲得相應的收益；比如推廣出租等等。這種模式的實施確有成效。2019年，雖然遭受內外部環境沖擊，但其運營收入同比增長92.28%，毛利率是住宅銷售的2.64倍。

2020年，三道紅線等諸多壓力下，新城控股強化輕資產運營項目。這一年，由于疫情的影響，商業運營收入雖有降低，但仍處于行業靠前水平。并且，吾悅廣場規模逐漸擴大，提升了營收水平。總體來看，輕資產的運營提升了新城控股的盈利能力。當然，輕資產運營模式也有不足之處。

“可能會造成產品品質不能保證，外包也會造成對供貨商的高度依賴性。并且，在各個環節的資金運作，都需要企業具備極高的資金運作能力，而當某個環節出現脫節時，則會產生較大的財務風險。”一名商業地產人士告訴市界。

即便如此，新城控股重資產項目占比仍然不小。今年9月，梁志誠在公開場合介紹稱，新城控股持有116座重資產吾悅廣場。這個模式持續下去的前提是，“新城控股的開發性業務現金流，能夠補上持有型商業物業運營現金流的缺口。”柏文喜認為。

其實，無論是輕資產還是重資產，其經營成功都離不開人才管理。多名業內人士告訴市界，新城控股商業不足之處，還在于人才匱乏。“盡管新城控股也有一大批秉承新城文化、誠實做人踏實做事的新城人，但還是不夠。”前述著名行業人士解釋稱。

那一批在房地產造富洪流里，最先吃到時代紅利，最先富起來的人群，正以各種各樣的方式隱去。接棒他們的地產二代，要想在行業大浪淘沙的歷史進程中，守好父輩打下的江山，并不容易。

王曉松也還有一段艱難的路要走。

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