近期，鈦媒體從知情人士處獲悉，元氣森林可能正在進行新一輪的組織架構優化。據該知情人士透露，本次元氣森林組織架構調整可能會圍繞著“公司的多品牌發展、互聯網精神與傳統線下渠道和經銷商伙伴相結合，以及打造一個讓用戶更放心更滿意、更嚴謹的食品企業”幾個要點進行升級。

結合近一年來鈦媒體關注到的元氣森林始終持續進行的組織結構優化，我們采訪了元氣森林首席人力資源官張韞儀（Tina）。Tina告訴鈦媒體APP，組織調整其實從年初就已經開始，是按步驟按計劃的操作，正在一步步達到預期。除了戰略型業務，其他業務都從閉環管理調整為開環管理。新的組織架構分為四個大部分，后臺、基礎運營、應用運營和執行。基礎運營為運營中臺部門，調整過后，數據可以復用，大大提升了效率。

【資料圖】

除了Tina提到的組織調整升級，今年上半年元氣還迭代升級了“使命愿景價值觀”的底層方法論，強化了“用好產品愛這個世界”的初心，成立了ESG項目組，以推動未來全面的可持續發展。

去年以來，元氣森林創始人唐彬森強調最多的是，要向傳統行業的前輩學習。不過元氣森林想學習的也更多是傳統的管理方式，在組織活力上依然想保留屬于元氣自己的東西。最重要的是，相信年輕人，讓年輕人做決策的創新機制這一點不會改變。

發展，從跳出舊框架開始

2020年以來，隨著疫情對于消費市場的不斷影響，新消費市場正在逐漸降溫，與此同時，元氣森林也來到了從單一的消費品類，向多品牌成熟集團發展的關鍵節點。

2021年是元氣組織架構爆發式成長的一年，因為業務漲得較快，元氣的組織以年初的2000多人，到年底破萬人的速度在發展。

當時，為了發掘每個業務單元以及每個員工的潛力，元氣森林使用的是阿米巴管理模式。阿米巴管理模式由稻盛和夫在60年代發明，其核心在于把公司拆分成一個個小集體，讓員工全員參與經營。組織中的產品經理，往往承擔著負責從研發、設計、營銷到流通全鏈路過程的角色。為了激發年輕人“為自己打工”，此前的元氣森林，一直在用阿米巴模式保持組織架構的靈活性。

以元氣森林兩大爆品氣泡水與外星人電解質水為例，這兩款明星單品分別隸屬于兩個不同的團隊，兩個團隊各自閉環跑業務，沒有明確的相互關系。這在早期的創業階段非常適用，有利于最大發掘產品經理及團隊的業務積極性。但這種各自閉環跑業務的模式，客觀導致了元氣森林整體組織里面存在很多職能類似，動作重復且經驗不共享的部門設置，造成了一部分浪費和效率低下的問題。

在行業降溫的大背景下，這種問題就會變得更加顯著。從今年開始，元氣森林已經進入到了“由快到穩”的發展階段，不求每年翻倍的增長，而是看重穩定且持續的業務發展。

從以一兩個明星單品為核心的創業型公司到多品牌戰略的成熟公司，元氣森林近兩年給外界傳遞的最大的聲音是：向傳統行業靠近再靠近，向上游供應鏈建廠，往下沉渠道破局、扎入并滲透到每一條毛細血管。而打破原有的以產品為核心的組織架構，持續向傳統行業學習，將部分職位從小團體內抽離，并歸入公司的大架構之中，也意味著元氣森林正在進一步接近與回歸傳統的內核。

降本增效，輕裝前進

從去年開始，元氣森林圍繞著過去阿米巴經營模式中的問題，開始尋求解決方式。首先想到的是將過去的閉環管理調整為開環管理。

比如電商部門，在運用阿米巴經營模式時，元氣森林的每個產品部門下面都有自己的電商部門，每個電商部門都設有自己的直播團隊，租賃著不同的直播室，有著不同的合作方。開環管理后，元氣森林做了整合，成立了元氣整體的電商部門，建立了電商中臺，為不同的產品線提供支持和服務，重復利用資源，精簡人員配置。

Tina對鈦媒體APP表示，組織側“降本增效”是元氣森林2022年的工作重點。元氣森林需要完善組織管理的底層建筑，從點到面形成整合，從發散無序的發展向相對有序的發展升級。

例如，產供銷部分，元氣森林則認為只有建立起有序良性的組織結構，組織內部才能提升協同效率和效能。與此同時，基于不斷創新的互聯網基因，元氣森林依然保留了一部分靈活性，比如產品研發和孵化部分，以確保產品可以相對自由地成長。

圍繞上述的問題和思考，元氣森林逐漸探索出了自己的方向，并提出了一張簡單的策略草圖：

圖為元氣森林新架構策略草圖

新架構整體可以分為后臺、基礎運營、應用運營、執行前臺四個部分。運營中臺作為基礎運營出現是新架構最大的變化，運營中臺具備數據清洗和指標定義的功能，是服務應用運營的“大腦袋”，而食品安全、公關被放在了底線保障的后臺，是整個體系關乎生命線的“大心臟”，所有的執行動作都與應用運營一一對應，執行的數據反饋到中臺經過分析，沉淀成為數據資產。

運營中臺的指標定義部分，是從之前產品的用戶研究部門整合進化而來。這樣一來，歷史研發數據可以被復用，提高部門運營效率。至此，元氣森林創新的基礎至少實現了“從地板到桌子”的升級。同時，中臺“業財一體化團隊”也做了大量的工作，讓元氣和渠道、經銷商更合理地互利共生，實現將互聯網的數字化能力嵌入線下渠道發展。

總結來看，留存共識，提高底線，數據復用，服務創新，是元氣森林整合中臺化的首要目標和預期效果。

這與元氣森林首席信息官黃曉楓在此前的《數字價值觀察室》節目中的觀點不謀而合。黃曉楓曾對鈦媒體APP表示，“我是堅持不懈強力在推行數字中臺。”他認為，一個企業要基于一個數字化發展，必然也是要建立一套基于整個數據為基礎的平臺。

不過，對于六歲的元氣森林來說，每一步都還是非常謹慎的。用了一年的時間，元氣森林的組織架構目前已經走到了相對良性的狀態。這一年隨著組織的降本增效，組織要發展，有些痛必須要面對。

六歲的元氣森林，更遠的未來在哪？

“公司的文化變得比較謙卑了”，一位接近元氣森林的人士評價今年的元氣風氣。

相信年輕人一直是元氣森林的底色，互聯網式產品創新也是元氣成功的原因。但是在渠道被巨頭圍剿的經歷讓元氣也明白，學習傳統企業問題和優勢，持續思考如何創新與破局是需要同時進行的。

在向傳統渠道學習的過程中，元氣森林發現通過將復雜問題整合的方式，可以更好地實現“降本增效”。傳統巨頭寶潔的技術架構業務中臺里，單是銷售領域就有十幾個單體應用，其中交易管理、庫存管理、促銷管理等應用中，近70%的功能重復。因此，寶潔把整個領域的系統做了重構，搭建基于微服務的架構，以此降低運維成本，支持業務復用。

如今的元氣森林同樣面臨著傳統線下渠道鏈路冗長，產品的數據搜集、錄入、流轉和處理難度高，信息不透明等挑戰。

在《數字價值觀察室》節目中，黃曉楓告訴鈦媒體APP，元氣森林其實一直在試圖做跨平臺、跨渠道的數據資產的觸點收集工作。去年元氣就花了大量的時間做數據，做了大量的One ID（統一數據萃取）。黃曉楓認為：“只有建立了有價值分維度的One ID，元氣才能把從產端到銷端的數據完整地連接起來。它不是一個數據工作，而是一個業務工作，考驗的是我們對流程的再造。”

實際上，在中臺化的進程中，整個快消行業都在面對如何定義商業模型，以保證數據精準的問題。如果渠道鏈路過長，那么就很難成閉環，并且每一個數據的節點都可能衰減渠道價值或者變形。渠道越長，商業模型越復雜，自我校驗也越難。因此，元氣森林的數字化團隊一直在尋找縮短渠道鏈路的方法。

例如，經銷商系統和智能貨柜，其實就是在學習傳統過程中的滲透與博弈。在投入AIoT智能冰柜之后，元氣森林能夠清楚地掌握鋪貨細節，貨品陳列是否合格、主推的產品排面占比情況、冰柜中有無競品的產品等等，極大的提高供應鏈和渠道管理效率。

Tina向鈦媒體APP提到，在渠道團隊搭建上，元氣森林還引入了一批有著傳統快消和互聯網雙行業背景的人進入線下銷售團隊，“讓我們在保證業績的同時，有更多的人在線下渠道一線尋找和思考創新的機會點。”

元氣去年新成立的零售渠道團隊，已經研發出了最新的智能化零售一體機，正在逐漸鋪進大城小巷的夫妻老婆店、小便利店。這些小店貢獻了國內市場零售渠道60%-70%的出貨量。元氣森林渠道團隊的目的就是通過采集的數據對用戶消費習慣進行分析，利用數字化與中臺能力服務好萬千店主，讓他們成為元氣森林的線下執行伙伴。

2023年是一個春天，在新消費市場過去的起伏和變化中，很多傳統快消公司，例如雀巢、可口可樂等都在過程中經歷了無數次組織架構的調整。他們在總結行業經驗的同時不斷創新，找到維持自身步調的獨特訣竅。這些創新不但沒有讓他們迷失本心，反而讓他們更有發展機會和生命力。因此，每一次的調整都是一次讓公司煥然一新的“修煉”。

元氣森林也有自己的“修煉”訣竅。在元氣森林內部，一個叫“宇宙大會”的內部創意平臺正在逐步走向臺前，這是元氣森林所獨有的，面向年輕人，弱化等級，強調創意和想法的內部產品創造平臺。

元氣森林團隊對鈦媒體APP透露，未來“宇宙大會”可能會成為一個沒有圍墻的無邊界的協作形態，讓更多更廣的年輕人可以參與其中，并發掘更多的年輕血液和骨干。元氣森林的未來在哪里，也許“宇宙大會”會給我們答案。

（本文首發鈦媒體APP，作者消研所，編輯｜柳大方）

關鍵詞： 稻盛和夫