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叮咚買菜實現季度盈利。叮咚買菜的盈利是業務收縮而來，相當于放棄了規模增長，轉而圍繞基本盤優化財務結構的方式提升盈利能力。如果叮咚買菜放棄擴張戰略，僅優化現有業務規模，很難把1.158億的利潤做到11.58億。

從宣布盈利后的股價表現上就能看出，資本市場對叮咚買菜的未來預期有些失望。現在來看，生鮮前置倉這條路，叮咚買菜是走通了還是沒走通呢？從單個公司來講，叮咚買菜賺錢了，那就是商業模式成立，但從整個業態來講，生鮮前置倉模式對市場沒有沖擊性，不具備規模性的市場影響力和利潤能力，業界對生鮮前置倉的故事已經不感興趣了。

近距梨聯合創始人丁健認為，叮咚買菜只堅持線上陸續還會有一個問題就是，線上市場已經被放大，除了盒馬、物美等大商超也都提供線上買菜服務，美團外賣平臺上也有很多提供買菜服務的生鮮店，叮咚買菜線上用戶會被不斷分流掉，所以更應該考慮調整策略兼顧線下市場。

生鮮電商的故事早就講完了

事到如今，既然自身都做出了“效率優先，兼顧規模”的戰略決策，那叮咚買菜也應該對自身有一個清楚的定位認知，自己現在的公司定位是生鮮電商平臺，還是生鮮連鎖。如果是前者，就需要想盡一切辦法去提升整體交易額，以銷售規模為業績導向，不斷向全國市場擴張。如果是后者，就需要以門店盈利為發展導向，考慮每一個門店的賺錢問題。顯然，叮咚買菜已經放棄成為生鮮電商平臺的野心，甘愿做一家生鮮連鎖。

若是認清現實，叮咚買菜就應該做出相匹配的戰略調整。在自身定位問題上，與叮咚買菜處境相似的叮當快藥，就早已認清自身在醫藥電商市場的現實境遇。叮咚買菜與叮當快藥的模式比較相似，不同的是所處細分市場，一個做生鮮，一個做醫藥。叮當快藥已不糾結是否要成為醫藥電商平臺的問題，而是圍繞單店盈利做運營，以連鎖店的身份主動去接觸各類電商及外賣銷售渠道。面對現實，不講故事，叮咚買菜認清自身的定位了么？

生鮮前置倉模式的邏輯很簡單，找一個房租成本更低的位置開店，以手機下單的方式覆蓋周邊3-5公里范圍的生鮮消費市場，為用戶提供方便的29分鐘送貨上門服務，既可以相對節省房租成本，又能解決用戶沒有時間到店購買的痛點問題。東北證券曾為叮咚買菜算了一筆賬，以一間300平米的前置倉為例，假設客單價60元，單日訂單量完成600-1400左右，那么，前置倉模式的履約成本依然高達10-13元/單，基本超過所有生鮮電商模式。

開店的生意就是算賬，單店UE模型這么算沒問題，只要都能達到對應數值指標，就能實現單店盈利，但最大的問題就出在很多地區都達不到UE模型的標準。客單價60，日均最低600單，并不是一個在任何地方都能達到的經營指標，所以叮咚買菜才會通過退出一些城市，關閉一些點位的方式來調整利潤結構。現在擺在叮咚買菜面前的有兩條路，一是調整自己的UE模型控制成本結構，二是圍繞現有模型去提升獲客能力并降低履約成本。

前端新用戶增長乏力，后端自建配送履約成本高企

如果叮咚買菜的成本結構已無法再壓縮，可以選擇的就只有提升獲客能力，同時降低履約成本這條路。這里就需要再回到前面說的叮咚買菜究竟有沒有意識到自身的定位問題，如果已經放棄成為生鮮電商平臺的野心，決心做好生鮮連鎖這件事，那就應該學習叮當快藥的態度，積極去擁抱各大流量平臺，放棄只在自有APP上銷售的運營策略，降低用戶使用門檻，可以拓展那些消費頻次低僅是解決應急生鮮消費需求的客戶。

部分城市的叮咚買菜已經入駐了餓了么、京東到家等平臺，其實可以進一步也入駐美團外賣，即便與美團買菜有競爭關系，但美團外賣也不會拒絕叮咚買菜，叮當快藥與美團藥店也有競爭關系，但已全線入駐了美團買藥。至于什么數據問題，根本不用在意，美團外賣不缺消費數據，叮咚買菜在美團上的數據也不是其全部的經營數據，一切以單店盈利為經營目標。此外，近期的抖音超市其實也是叮咚買菜的機會，可以考慮主動找抖音合作嘗試。

叮咚買菜自建配送團隊，提供29分鐘送貨上門的即時配送服務，從用戶體驗和服務質量方面看沒問題，有問題是每單需要高達10-13元履約配送成本問題。如果3公里范圍內，選擇美團配送或其他第三方配送，單均配送成本可以做到7元上下，基本都可以做到30分鐘內送達。如果是大單或者超過3公里的遠單，可以再用自己的配送能力，提供更優質的點到點的即時配送服務。

即時配送問題是一筆復雜的大帳細帳，接入第三方配送服務，會有一個波段價格明細，1公里以內的訂單配送價格可以在5元以下，遠距離的大單配送費用也可能會在20元以上。叮咚買菜可以結合自建配送團隊的能力，選擇復合型的配送方式，再細算一下整體的配送成本，會不會比完全自建配送團隊的成本更低，服務效率更高。自配送不應該成為叮咚買菜的唯一選項，更應該從整體運營角度測算履約成本后考慮優化單店的盈利問題。

再進一步推導，如果可以調整配送方式，又可以上線其他即時零售平臺，那叮咚買菜的前置倉模式能不能調整成倉店一體模式呢？現階段前置倉模式受限的最大問題就是訂單量不夠充足，上線其他即時零售平臺是通過線上方式來補單，轉型倉店一體的門店模式是通過線下方式來補單。如果做倉店一體調整，叮咚買菜需要重新測算兩筆賬，一筆是線下訂單增量，另一筆是門店經營成本。

首先要測試倉店一體模式可以產生多少線下訂單，然后再考慮容納現在2500多SKU數量的門店經營面積需要多大，多出來的店租成本需要產生多少線下訂單才可以覆蓋掉。另外還需測試每日訂單高峰期，店內揀貨人員會不會影響進店顧客的購買體驗。送貨上門與線下開店沒有絕對性的沖突，其他生鮮連鎖門店也能提供送貨上門服務，叮咚買菜可以考慮重新測算單店UE模型后，進行倉店一體的嘗試。

從生鮮前置倉到生鮮連鎖的想象空間

再直接點說，叮咚買菜是不是可以考慮放棄單一的前置倉模式，嘗試開拓倉店一體模式，選擇兩條腿走路。如果已經沒有了以前置倉模式做生鮮電商平臺的野心，那還有必要一定堅持采用唯一的前置倉模式么？現在叮咚買菜已經證實了前置倉模式是可以盈利的，這是戰略意義的成功，至少以后不會有人在質疑前置倉究竟能不能盈利的問題，事實已經證明這一點，只不過現階段單一的前置倉模式并不適合大多數的二三四線城市。

核心模式不會被質疑，商業根基就穩定了，如果在沒盈利之前叮咚買菜就轉型，很容易會被外界解讀為是前置倉模式的失敗，而現在可以用數據說明問題，這個時候再去拓展倉店一體的線上與線下結合模式就不會受到根本性的質疑。另外，生鮮連鎖門店也不是沒有成功案例，錢大媽、誼品生鮮等也都在發展，叮咚買菜有完整的生鮮供應鏈能力，落地生鮮門店并不困難，難的是自己有沒有徹底放棄前置倉的執念。

叮咚買菜通過對整個成本結構的控制實現盈利，其中自建供應鏈體系起到了重要作用。截至目前，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產地直采，來自全國各地的超過350個直供基地和500家直供供應商。叮咚買菜內部人士曾透露，梁昌霖一直深入田間地頭，親自抓供應鏈。在此之前他時常強調，生鮮電商的競爭力就好像冰山，“海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力”。

做過零售行業的人都知道供應鏈的重要性，尤其是規模化的零售公司，每個單品節省1毛錢，有可能為體系內創造數十萬的利潤。或許梁昌霖親自帶隊建立供應鏈體系大幅提升了叮咚買菜品控能力，但問題是叮咚買菜是銷售為導向的業務，還是供應鏈為導向的業務？老板帶頭去深耕供應鏈，而不是開拓銷售規模，是在打造自己的戰略縱深呢，還是逃避現實問題？供應鏈能力固然重要，那誰來為叮咚買菜的業績攀升去沖鋒陷陣呢？

終端銷售規模越大，供應鏈的價值才會越大，利潤能力也會被隨之放大。如果只針對供應鏈能力做優化，而放棄終端門店銷售增長的發展目標，就意味著生鮮零售業務有可能陷入停滯，未來或需考慮向生鮮供應鏈轉型。那么是不是可以再換一個角度看，若是叮咚買菜新拓展的線上線下同步銷售的倉店模式在二三線城市可以成功，未來也可以采用加盟或者聯營模式進行擴張，以更低的擴張成本去提升終端銷售額，進而充分發揮供應鏈的優勢價值。

錢大媽、鍋圈食匯等生鮮和食材連鎖門店吸引了不少加盟商，據可查信息顯示分別是3000多家和9000多家，雖然有不少加盟店都聲稱不賺錢，吐槽被隔了韭菜，但不影響這兩家公司的擴張。而且鍋圈食匯的自有品牌食材產品已經出圈了，進入很多非自有的終端銷售渠道。生鮮食材門店加盟還是比較容易推行的，各地都會有加盟意愿的本地經營者，如果叮咚買菜怕加盟商虧損而過意不去，可以選擇聯營模式，風險共擔。

叮咚買菜“下沉”市場的挑戰

對于2023年的業務重點，梁昌霖在財報后的電話會議中透露稱，預制菜仍然排在首位，并且強調叮咚買菜的預制菜會是“有跡可循的健康預制菜”，還表示會有“針對兒童和老人的專屬預制菜”、“針對健身人群開發控制卡路里的健身餐”。預制菜是今年的熱門市場，叮咚買菜推出預制菜合情合理，但是沒有想清楚預制菜品類的經營問題。高端預制菜是品牌生意，低端預制菜是流量生意。

預制菜是標準化產品，這就意味著銷售渠道非常寬泛，線下門店可以賣，線上電商也可以賣，外賣平臺也可以賣，大超市可以賣，小超市也能賣。低端產品走銷量的，需要靠流量和渠道取勝，高端產品做利潤的，需要靠品牌包裝能力取勝。叮咚買菜想做針對特定人群的高端產品，是對自身的用戶群體有足夠的自信么？用戶不會去其他渠道買別家品牌的高端預制菜么？再者，預制菜最多只能調整些許利潤空間，如果不擴大門店規模，預制菜對整體銷售額的提升不會特別搶眼。

叮咚買菜的盈利證明了在一二線城市即時零售的消費需求是成立的，前置倉的模式沒有問題，但前置倉在低線城市的適配性存在問題。目前來看，資本市場已經厭倦生鮮品類前置倉模式的故事，所謂的生鮮是高頻品類，具備流量屬性可以帶動其他類目的銷售，這種鬼話現在已經沒人相信。宣布盈利之后的叮咚買菜股價未能迎來暴漲，目前市值是12億美元，資本市場對叮咚買菜已經沒有更多的期待。

叮咚買菜現在對外不再談論擴張問題，而是強調供應鏈、自有品牌、預制菜以及出海等發展方向，但在這個幾個方向并沒有拿出讓業界認可的市場成績。橫向對比，叮咚買菜在這些方面也不具備遙遙領先其他公司的突出優勢，可能這幾個未來發展方向只有叮咚買菜自己信心十足吧。

如果叮咚買菜能在門店模式優化上取得突破，打造出可以廣泛適配二三線城市的新型倉店，再談論上面這些發展方向或許會更加分。說到底，資本和業界看的都是規模化的終端銷售能力，在即時零售的大發展環境下，擺正心態認清自己的定位，重新構建二代倉店的運營體系，優化單店UE模型，叮咚買菜還有一搏的機會，轉型生鮮供應鏈公司應該是最后的選擇，現在就放棄終端零售市場實在有些可惜。

文章參考：

《叮咚買菜，“險勝”一局》《叮咚買菜為什么能夠盈利？》

關鍵詞： 叮咚買菜 生鮮電商