近日，貝恩公司發布了《從“走出去”到“全球化”：中國科技/高端制造企業加碼國際化戰略白皮書（2023）》，對當下中國企業出海的外部局勢，思維陷阱進行了全方位分析，并借此給出了企業出海的六個制勝之道。

白皮書認為與20年前相比，中國內外部環境已經發生了深刻變化：國際地緣競爭加劇、國內經濟增速換擋，以及企業國際競爭力攀升等。從企業角度，根據企業的國際化進程，貝恩總結出三種形態：有海外業務的中國企業（1.0形態）、國際化的中國企業（2.0形態）、有中國根基的全球企業（3.0形態）。

如今，內外形勢的變化加深了企業向2.0形態和3.0形態轉型的必要性和困難性，中國企業應當從“走出去”邁向“全球化”，加深國際化進程。

【資料圖】

相較于1.0形態，國際化程度加深促使2.0/3.0形態的企業在四個方面有所升級：

第一，市場優先級：“從中低端市場”轉為“面向中高端市場”，即從欠發達國家和地區，或發達國家的中低消費群體，轉向歐美發達國家地區的主流市場。

第二，產品類型：以低價值產品為主，定位薄利多銷，轉向高毛利高價值產品并打造自主品牌，提升海外獲利能力。

第三，進入策略：以貿易出海、并購出海為主，轉向通過綠地投資在海外布局更多價值鏈環節，包括了研發、生產、銷售、運營等。

第四，人才梯隊：以普通勞動力和高層領導出海為主，轉向海外輸送更多高質量中堅管理、技術人才。

為此貝恩建議，中國企業的思維需要轉型升級，突破八大常見陷阱，涵蓋三大層面：戰略規劃、內部管理、外部關系。

缺乏風險意識。在規劃戰略目標時，企業缺乏風險預判和規避意識，并且缺少應對可能的國際地緣政治風險的預案。比如，某些企業由于沒有將地緣風險納入考量，導致因突發性國際沖突而面臨海外供應鏈斷裂，或業務中斷。

缺乏長期視角。企業僅僅局限于容易進入的區域，缺乏基于戰略目的和全球視角的全面考量。比如，某些企業僅選擇市場規模相對可觀、進入門檻低的國家或地區，導致從長期來看企業實現全球戰略意圖的進程受阻，后勁不足。

延長線思維。企業采用線性決策，缺乏多維度、多路徑的決策考量，通常依賴于歷史經驗和確定性因素，簡單化、獨立化 地歸因商業走向。比如，某些企業僅考慮確定性因素和內部條件，忽視判斷對內外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系統性的評估，導致出海業務受挫。

生搬硬套國內戰術。企業照抄國內打法，盲目追求業務拓展與市場占領的速度，忽視業務管理的效益，不注重平衡試錯成本與收益，從而造成過高的試錯時間和金錢成本?。比如，某些中國企業的部分業務在海外缺乏先驅優勢，但是，為了短期拓展業務而與競爭對手進行價格戰，導致高額試錯成本與財務負擔。?

建設品牌急功近利。企業忽視建設品牌內涵/價值觀，過度追求短期效益。在國內市場，某些企業僅通過產品力、渠道力或憑借快速建立知名度就可以獲得用戶，但是，在海外市場，唯有堅持長期主義，建設品牌內涵/價值觀，方能實現可持續發展。

缺乏系統性全球人才規劃。企業缺少基于全球視角的動態的人才戰略規劃。比如，選擇人才時，某些企業僅依據歷史習慣布局人才規劃選擇，而不甚了解全球人才的分布與動向；使用人才時，某些企業缺少多樣、靈活的海外人才雇傭方式；培育人才時，某些企業缺少國際化人才的培育機制；保留人才時，某些企業缺少針對性的激勵措施與清晰的人才培育及晉升規劃。

孤軍奮戰，未能與當地生態伙伴建立生態聯盟形成合力。某些企業在海外市場的本地化程度不足，忽視與供應鏈上下游、友商等生態伙伴的合作共享收益，導致企業在面臨復雜的海外環境時必須獨立承擔運營風險，從而錯失商業機會。

不重視ESG價值的傳播與實踐。企業若忽視ESG價值的傳播與實踐，便容易被海外競爭者攻擊并陷入公關困境。比如，部分中國企業追求極致成本，在一定程度上忽視了ESG，形成公關軟肋，不利于企業在海外市場的形象建設和長期發展。

圍繞上述提及的常見陷阱，白皮書總結出了六大制勝之道，即“一謀、二破、三立”，涵蓋戰略意圖、戰略抉擇、戰術執行層面，希望為中國科技/高端制造企業提供新啟示。

戰略意圖：一“謀”

重“謀”出海目標。新的國際形勢下，中國企業應當將地緣政治邏輯納入全球化布局的思考藍圖中，并且將對沖地緣風險作為重中之重，以成為真正的有中國根基的全球企業。

戰略抉擇：二“破”

“破”除思維陷阱。中國企業應當主動謀求全球化布局，避免陷入避重就輕和機會主義的思維陷阱。具體而言，對具有重大戰略意義但進入難度復雜的市場不應回避，而應化被動為主動，積極思考如何重新布局。

“破”除決策慣性。避免線性決策，要立體決策，充分考慮外部條件動向、內部要素的準備情況以及戰略決策的時間價值，形成基于不同預判和情景的多套方案；同時推演最大公約數和無悔行動。

戰術執行：三“立”

建“立”良好形象。為了提升全球品牌力，中國企業應當秉承長期主義，為品牌注入價值觀/豐富內涵。此外，企業在發揚數字營銷優勢的同時，要基于當地消費者洞察，打造合適的產品/品牌策略，從而真正實現“以當地消費者為中心”。

建“立”共贏關系。中國企業要重視與本地生態伙伴結盟，從“外來戶”轉為“原住民”，并且在價值鏈環節、資金來源、組織管控方面建立多中心的全球運營體系。在管理公共關系時，企業要積極踐行并傳播ESG價值和理念。

建“立”人才體系。中國企業應當采用全球視角來規劃和獲取人才，從而掌握全球人才如何分布、流動的動態趨勢，并在此基礎上制定符合外部趨勢和內部需求的選、用、育、留人才戰略。

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