虎頭局資金鏈的斷裂，為尚未恢復元氣的新消費行業再次潑了一盆涼水。從初創時不到10店估值20億的瘋狂，再到中式糕點的風口一路狂奔，最后到資金鏈斷裂、瀕臨倒閉，僅過去三年時間而已。

顯然，虎頭局并不是會最后一個陷入困境的新消費企業，但虎頭局的困境，打破了新消費行業的諸多固然認知，可以說為新消費行業上了新的一課。

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打破“唯產品論”

虎頭局的創新來自于一個有趣而精準的用戶洞察，即傳統的中式烘焙糕點制作工藝多年不變、產品陳舊，并不被當下年輕人喜歡，導致年輕人都傾向于消費花樣百出、口感現代的西式糕點。

但中式烘焙糕點無論從飲食習慣還是文化認同上，顯然會更加適合本土消費者，因此中式烘焙糕點不受年輕人歡迎的背后，其實還是傳統行業如何實現年輕化轉型的問題。

從經營的角度上看，中式烘培糕點所需要的原料則比西式烘培要少的多。根據晚點報道，虎頭局創始人胡亭在創業前就發現，西式烘焙日常需要1700多種原料，而中式烘培只有300多個，這也就意味著商業模型上的數據模型更加容易跑通。只要能夠實現行業的年輕化轉型，中式糕點的門店模型將遠超過西式烘焙。

年輕化的關鍵就是抓住新用戶需求，對于消費品行業來說，最重要的就是反應在產品創新層面上。虎頭局的產品創新在于，講中式糕點與西式烘焙進行了結合，一方面保留了中式糕點的特色，另一方面也融合了眾多西式烘焙的工藝和原料。

虎頭局備受歡迎的一大爆品便是爆漿麻薯，將奶油充當麻薯的餡料，豐富了傳統麻薯的口感，這種中西結合的混搭創新，也讓年輕消費者產生嘗鮮興趣。

同時，虎頭局還針對用戶場景洞進行了產品改良，依舊以爆漿麻薯為例，傳統的西式麻薯個頭太大，通常被看做是一種正餐餐點的替代或補充，產品的使用場景受到了較大限制。而虎頭局則把麻薯尺寸改小，這樣用戶便可以在休閑娛樂、逛街的時候食用，拓展了用戶消費場景。

也就是說，虎頭局的產品創新，不僅匹配的現代化的口感需要，還將其從正餐糕點，轉變為休閑零食，從而推動了中式烘培糕點的破圈。

客觀來說，虎頭局的產品創新可圈可點，收到了不少用戶的認可，創始人胡亭也是一個注重產品、具有產品思維的人。在眾多新消費品牌中，虎頭局的產品盡管不能說是多么頂級，但也應該可以說不錯了，大量其他的新消費品牌其實沒有實質性的產品創新，更多的是供應鏈ODM的包裝換皮。

但虎頭局依舊陷入了瀕臨破產的困境，原因在于，在“互聯網思維”的席卷之下，新消費創業者往往過分地強調“產品創新”，而忽略了品牌經營過程中的其他要素，導致整個企業的發育不良。

傳播體操曾與一位如今已十分知名的新茶飲品牌創業者聊過，其十分坦然地表示，產品本身并不十分重要，因為產品抄襲復制的成本太低，在供應鏈極為成熟的中國市場中，產品創新的優勢根本無法長期維持，但產品創新本身確需要在前期進行大量投入。

簡而言之，產品創新對其而言是一件費力不討好的事情，我們也可以看到，當下各大新茶飲品牌的產品其實已經十分同質化，產品差異化戰略很難在大規模商業PK中跑通。我們還可以發現，全球消費巨頭可口可樂、麥當勞等企業的產品創新其實并不算多。

究其原因在于，消費品行業并不是一個高新技術行業，而是一個規模效應行業，相比于產品研發、技術創新而言，市場運作和供應鏈能力更加重要。產品創新通常不是來自于某項技術的突破，而是來自于成熟技術的創造性混搭，例如虎頭局通過中式糕點和西式烘培混搭，其中并沒有太多技術難題。

正因為消費品行業的“技術含量”較低，差異化產品便難以構成壁壘，競品也很容易從創新產品中進行原料、工藝的反向破解，從而實現模仿跟隨。可以發現，在虎頭局成立不就后，墨茉點心局等同類品牌便相繼創立，同樣也賣小號麻薯，而其背后的創業者甚至此前并沒有餐飲創業經驗，可見產品創新本質上無法構建壁壘。

盡管虎頭局具有不錯的產品創新，但產品創新迅速被模仿，產品紅利無法長期維持，而新加入的競爭者讓中式糕點這個藍海賽道快速變成紅海，市場競爭強度指數級增長。最終虎頭局陷入困局，而這也意味著“唯產品論”的破產。

打破“唯營銷論”

虎頭局的產品創新在于中式糕點與西式烘培的結合，在品牌營銷層面也就自然而然地打出了“國潮”概念。

相比于很多新消費品牌的包裝換皮營銷，傳播體操認為，虎頭局在營銷層面上依舊可圈可點。

首先虎頭局有一個頗具個性和記憶點的名字。虎頭局全名為”虎頭局·渣打餅行“，名字不僅有中西合璧的意味，也有港澳南洋風情。品牌vi、門店裝修都具有經典的新國潮風格，即主要風格元素來自于香港招牌設計，同時加上更具現代感的設計和配色。

相信不少用戶在看到虎頭局的門店設計時，都能留下深刻印象。根據虎頭局官網介紹，其品牌使命便是“復興中式點心”，而品牌廣告語也挺有趣味，叫“凡事多用點心”，可以說即有品牌精神、生活態度的表達，“點心”一詞也一語雙關。

在日常的營銷推廣和社交媒體傳播中，虎頭局也不斷捆綁“國潮”概念搞事情，其中包括大量的聯名營銷，比如虎頭局在2023年還在與腦白金、TVB、健力寶品牌進行了IP聯名，品牌的各種物料設計、線下活動、線上種草確實也都有亮眼之處。

總體來說，虎頭局在營銷概念上很好地借助了“國潮”的東風，收獲了一波年輕人的喜愛，再加上產品本身的體驗創新，品牌的知名度和美譽度都算不錯。

正因為虎頭局將新中式糕點定位于休閑零食，這也讓其在品牌上更加深入，嘗試打造成“新生活方式品牌”。這一點很明顯地表現在虎頭局的市場渠道策略上，虎頭局門店選址集中在商場，一方面就是品牌發展前期拔高調性，與社區類烘培品牌做出區隔，形成價值感，另一方面是讓中式糕點零食成為朋友逛街的休閑食品。

當然，如今業內很多觀察者對虎頭局的門店選址、產品形態都有爭議，例如認為虎頭局應該主做社區店獲取穩定客流復購、產品應該更加輕量級避免飽腹感等等。但傳播體操認為，這些問題都是經營階段所致，不僅不構成虎頭局資金鏈斷裂的核心原因，也可以通過企業經營的不斷優化和產品迭代來彌補。

大量新消費品牌在營銷上有走向“唯流量論”的誤區，即過分追求效果轉化，而忽略了品牌建設，最終導致品牌只能曇花一現。但觀察虎頭局的營銷動作，我們可以看出其還是堅持品牌廣告的投入和品牌價值的輸出，并未掉入流量陷阱，在品牌定位和產品價值上也都可圈可點。

這就是為什么，虎頭局被爆出資金鏈斷裂時，社交媒體上仍有不少用戶在為虎頭局惋惜的原因。不錯的品牌營銷和不錯的產品品質，讓虎頭局在用戶心中形成了認知和口碑。但可惜，“產品+營銷”都沒有讓虎頭局避免如今的困局。

打破“唯風口論”

盡管日復一日的勤奮工作，但金山依舊的日益掉隊，這讓雷軍領悟到趨勢和風口的重要性，順勢而為成為雷軍創辦小米的底層邏輯，雷軍也提出了一套廣為人知的“飛豬理論”——站在臺風口，一頭豬都能飛起來。

回過頭來看虎頭局的發展，虎頭局其實很好地踩中了諸多風口，邏輯上來看，未來發展潛力巨大，這也是其在早期能夠以十家不到門店估值20億的原因：

·消費升級風口：消費者消費力的提升，自然會需要新的消費品牌；

·創新品類風口：新中式糕點滿足年輕消費者口感需求，開創了新中式烘焙品類；

·國潮文化風口：虎頭局在品牌上主打國潮概念，并煥新了傳統中式糕點行業；

·社交傳播風口：虎頭局通過社交傳播種草，實現了不錯的穿透力和品牌口碑；

總而言之，從多方面來看，虎頭局都是一個踩中行業風口的品牌，匯聚了眾多概念于一身，同時虎頭局確實也并非僅靠“炒概念”，有一定的創新性。但即使是如此，虎頭局依舊陷入資金鏈困境。

其中不得不提的，顯然近幾年來宏觀事件的影響。疫情讓線下餐飲、線下零售承受了巨大壓力，但或許是聽信了市場上所謂“不要浪費每一次危機”的說法，虎頭局選擇了主動進取的策略，依舊在積極開店，同時沒有關注企業內部的降本增效。

如果說消費升級、國潮文化是一個大風口、大周期，在疫情、中概股事件的催化下，市場迎來了一個流動性的縮減的小周期。在大小周期之間的策略選擇，則很大程度上決定了初創企業的經營與生死。

傳播體操認為，虎頭局的長期戰略方向并沒有太大問題，但短期的戰術策略上出現了誤判，管理層在戰術失誤后并沒有及時止損，便一步步拖垮整個品牌。

在緊縮環境下，企業經營需要更加關注現金流情況，而將市場規模甚至利潤的優先級調低，一切經營策略需要在保障現金流的情況下進行，否則就算是空有賬面資產、賬面利潤，也難以穿越寒冬。

這背后或許還是“互聯網思維”在作祟，“互聯網思維”強調規模和網絡效應，當“互聯網思維”的熱錢進入消費行業中，也把“規模換時間”的思維方式引入了，而這也讓諸多新消費企業偏離消費行業本質。

傳播體操認為，虎頭局管理層在疫情期間的積極進取策略其實并非沒有道理，但問題在于，一方面疫情的影響和持續時間超過預期，虎頭局管理層本應及時調整策略，進行止損；另一方面在于虎頭局前期估值被哄抬過高，這也導致了虎頭局進一步融資找錢變得更難，缺乏充足的彈藥支撐企業經營。

新消費品牌如何“長紅”？

新消費之所以為“新”，就在于它跳出了傳統邏輯，用一種新的方式去面對消費升級需求。其中，互聯網與傳統消費行業的結合，讓新消費行業釋放了大量活力，并且讓消費行業百花齊放。

但互聯網思維在帶來熱錢和方法論沖擊的同時，也帶來了“唯產品論”、“唯營銷論”、“唯風口論”等諸多弊端，讓大量新消費行業偏離消費邏輯、偏離企業經營常識。傳播體操曾在《新消費真有那么美好？》一文中便指出，新消費品牌的崛起或許是中國企業品牌化進程中的一段彎路，讓眾多新消費創業者忽略了消費行業本質。

消費行業與互聯網行業不同的是，在企業經營過程中，產品、技術等維度的重要性沒有那么大，更沒有所謂的“網絡效應”，而品牌營銷、品牌傳播本質上也不是企業競爭力的根本，這也就導致消費品行業與互聯網行業對創業者的能力模型需求并不相同。

傳播體操認為，互聯網行業的創業者/創業團隊可以“一白遮百丑”，通過一個亮眼的產品突圍，或者是猜中流量風口、營銷風口實現快速規模化，而消費品行業的創業者/創業團隊需要“面面俱到”，具備更加綜合的能力——產品能力、營銷能力、供應鏈能力、財務能力、經營管理能力等等，企業經營過程中的“水桶效應”更加明顯。

可以說，虎頭局困境在很大程度上是企業經營能力存在短板，而管理團隊或許在高估值的環境中被沖昏頭腦，做出了一系列戰術擇時的錯誤所致。

新消費品牌如何“長紅”？這是一個不斷被業內提出來的靈魂。但這個問題其實無法簡單得出答案，這也是為什么這個問題不斷被翻出來討論的原因。

我們在復盤眾多新消費品牌失敗案例時，總能找到一些關鍵原因，比如品牌建設。但問題在于，就算品牌建設沒有明顯短板，如同我們今天聊到的虎頭局，它也未必能夠在接下來的經營過程中真正實現“長紅”。

我們認為，創業者需要放棄提問“新消費如何才能長紅”這類問題，因為它似乎暗示著，消費品牌的經營存在捷徑或者靈丹妙藥，但事實絕非如此。

對于虎頭局，我們還是略感惋惜，但在消費品的行業邏輯中，僅僅擁有好產品、好營銷、好口碑依舊遠遠不夠，而需要企業在經營上無明顯短板、不掉隊才是關鍵。

消費行業是一個慢節奏的行業，倒也是因此被人們公認為是長坡厚雪。在這場慢節奏的“無限游戲”之中，重要的可能不是企業做對了什么、踩中了什么風口，而是沒有做錯什么。

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