“明后年，折扣零售店肯定會出一批萬店公司，不是一家，而是一批。”

對于折扣店迅猛的發(fā)展現(xiàn)狀，投資了十幾個相關品牌的無屆創(chuàng)新資本合伙人譚志旺，甚至都無法給出準確的增長數(shù)據(jù)，“增速太快了，很難統(tǒng)計，每個月都不一樣。”

(資料圖片)

在他投資的項目中，有的品牌2021年12月成立，今年的門店數(shù)就有望突破1000家，有的品牌一年開出了1200家門店，有的則用了幾年時間干出了60多億的業(yè)績。更有一些激進的同行，甚至干出了一年2000家門店的成績。

即便如此，譚志旺還是覺得速度太慢了。

一線城市電商發(fā)達，價格低廉，效率奇高，且店租昂貴，對于主打低價的折扣店來說，沒有適合其生長的土壤。而到了下沉市場，線下店的優(yōu)勢就開始凸顯，越下沉效率越高，讓折扣店們擁有了得以快速發(fā)展壯大的機會。“大部分品牌都在擴張和都在賺錢的時候，就一定是紅利期。”

作為近年來，少有的仍然受資本關注的線下業(yè)態(tài)，折扣店品牌有著十分不錯的融資成績。

僅在去年上半年，就有l(wèi)otgoo樂特購、奧特樂、HitGoo嗨特購、小象生活等4個品牌獲得融資，其中奧特樂更是在成立一年的時間里，完成了三輪融資。同年8月，折扣牛完成了千萬美元級A+輪融資。

這是一次逆經濟周期的大幅增長。

正如誕生于兩次世界大戰(zhàn)經濟嚴重衰退時期的折扣店奧樂齊創(chuàng)始人所說的那樣，“人們處境越遭，我們的生活越好”。

折扣店，迎來自己的康波周期

想約朱志勇的時間，頗為不易。

作為巡物社的創(chuàng)始人，過去一周的時間里，他不是在去招商局辦事的路上，就是一下午要看三個工廠，或者就是在趕飛機的路上。

這個2020年發(fā)起于河南的折扣店品牌，到2022年上半年，門店數(shù)量才只有40多個。變化開始于今年，從1月份的每個月新增5個門店，到第二個月的每月十幾家新店，3月的增速達到了一個月20多家店。到了4月，巡物社每個月新開門店數(shù)量已經可以達到30-50家，總門店數(shù)量已接近200家。

目前，還有20余家門店正在籌備開業(yè)，另有100多個門店要借著疫情后的第一個五一提升業(yè)績。

在朱志勇的計劃中，未來5年內，巡店社門店數(shù)量將達3000家，覆蓋河南及其周邊省份。而據(jù)他觀察，目前，在包括新疆在內的絕大部分省份里，都有十幾家折扣店品牌在同步進行著擴張。

巡物社的發(fā)展歷程，幾乎映照了折扣店行業(yè)的發(fā)展軌跡。

經濟周期決定了零售業(yè)的起伏，2020年就是這次起伏的重要轉折點。根據(jù)零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥的觀察，2020年之前的新消費之所以火熱，是因為市場對未來充滿了信心。而到了經濟不再飛速上漲，市場的不確定性大幅增加的時候，消費者便開始了對高性價比商品的需求。這個從繁花似錦到逐漸理性的過程，美國、日本都曾經歷過。

大型商超都已經開始磨刀霍霍了。

在2022盒馬新零供大會上，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅就表示，計劃在上海開出100家折扣店。在他的計劃中，在上海跑通了盒馬奧萊的盈利模型后，就會向全國擴張，并將以每5萬人開一家店為目標，預計盒馬奧萊未來的門店數(shù)量將達到兩萬至三萬家。

倉儲店是永輝超市的重要賣場升級舉措，其于2021年5月在福州開啟了倉儲店首店，并于當年底實現(xiàn)門店數(shù)量53家。

物美超市也開始了折扣店的試點，“美淘”的折扣店主賣物美大賣場的換季商品，和銷售完不會再上貨的汰換商品；蘇寧宣布進軍折扣店，首家門店亮相馬鞍山，并計劃于2022年開出100家門店；2021年8月，人人樂在深圳和天津開出2家會員折扣店。公司財報顯示，截至2022年6月30日，其會員折扣店的數(shù)量已經達到10家。

折扣店品牌們更是不甘落后。

2022年9月，嗨特購首次正式對外公開加盟招商，并計劃到2023年年底門店數(shù)量沖破1000大關。雖然嗨特購的門店主要布局在一、二線城市，但有報道稱，其已完成了在低線城市試點項目的初步規(guī)劃。

好特賣官網信息顯示，其當前門店數(shù)為250家，覆蓋10個城市。并且，在“未來發(fā)展”一欄中明確表示，其未來三年門店總數(shù)將超過5000家。

另據(jù)無屆創(chuàng)新資本創(chuàng)始合伙人蔡景鐘分享的數(shù)據(jù)：零食折扣店零食很忙在2022年的門店數(shù)已經達到了2000家，一年的業(yè)績過50億元；零食優(yōu)選現(xiàn)在也有1000家左右的門店。

品牌的蓬勃野心背后，還需要技術的支持。

對于每年動輒增加上千家門店的新折扣店品牌來說，如何管理這個指數(shù)級增長的業(yè)態(tài)，是個巨大的挑戰(zhàn)。而在疫情和直播電商迅猛發(fā)展的影響下，2020年讓零售SaaS服務實現(xiàn)了突破性的增長。這也為零售門店管理千店、萬店打下了良好的基礎。

“對于折扣店來說，現(xiàn)在就是他們的康波周期。”莊帥對鈦媒體APP表示，一方面，消費者的整體消費習慣逐步走向理性，極大的利好了折扣店市場，另一方面，同城配送也大幅的擴大了折扣店的覆蓋范圍，讓過去只能覆蓋5-10公里的線下門店，可以觸達更遠范圍的用戶。“折扣店正踩在了一個技術、經濟、消費者心態(tài)綜合利好的一個重要節(jié)點上。”

低價背后的邏輯

正價6、7元的奈雪的茶茶包，標價1.9元；臨期的海天醬油醋，售價是原件的一半；即便是生產日期十分新鮮的海天醬油，也能標到原價的6-7折……

誘人的低價，是折扣店的招牌。而維持低價的背后，是折扣店不同于傳統(tǒng)商超的貨品即供應鏈運營能力。

在巡物社的產品結構中，80%是固定的標準化產品，包括自營品牌，以及與廠家或經銷商直接合作的產品；另外20%，則是臨期尾貨等非固定品類。

在此基礎上，巡物社會基于每個門店各類產品的銷售占比，為各個門店進行貨品分配。這決定了整個供應鏈的運營效率，朱志勇對鈦媒體APP強調，“只有搭配好這個產品結構，供應鏈效率才能跟得上。”

有了產品，還得匹配好對應的店型。

商圈店、校園店、社區(qū)店，在巡物社的三種店型中，商圈店是毫無疑問的主力。畢竟，商圈匯聚了一個城市中，最具消費能力的人群。

校園店的利潤也大都不差。作為未來的消費主力軍，95后和00后消費更加沖動，對零食、飲料、美妝護膚品、大品牌小樣等有著高頻的剛性需求，這也成為了校園店產品結構的重要組成部分。

而社區(qū)店的效率反而是三個店型中最低的，但由于用戶粘性更高，整體銷量相對穩(wěn)定。

據(jù)鈦媒體APP獲悉，目前巡物社所有門店都已實現(xiàn)了盈利。

這也吸引來了大批的加盟咨詢。3月份接到了1500個咨詢，到了4月這個數(shù)據(jù)就漲到了2000個左右，但朱志勇卻把通過率卡在了5%~10%左右，“還是要保證我們的閉店率。”

“每天都要碼貨、裝卸貨，開折扣店其實是一個很苦逼的事。”除了年紀不能太大以外，朱志勇還要求合作方對折扣店這種模式有足夠的認同感。這是一個仍然處于發(fā)展早期、尚在不斷變化的行業(yè)，需要經營者具備清晰的思路和足夠快的學習能力。

從今年3月開始，巡物社已經逐步進入了湖南、湖北、山東、安徽、山西、陜西等地。他們并不挑城市，而是挑城市里的位置，“只要這個賬能算得過來，哪怕開到鎮(zhèn)上都不怕。”

傳統(tǒng)商超為什么做不了折扣店？

折扣店大舉擴張的背后，其實是對傳統(tǒng)商超模式的顛覆。畢竟中國傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道極其復雜。

對于傳統(tǒng)商超賣場來說，賣貨并不是其主要的賺錢方式。最主要的利潤來源是渠道費，進場費、堆頭費、陳列費、店慶費……作為貨品獲得消費者關注的主要渠道之一，商超賣場真正的目標客戶并不是普通消費者，而是廣大的供應商。

店面租賃則是商超賣場的另一個主要利潤來源。大型超市往往可以用較低的價格，租下商場的一整層，5萬平米的面積，1萬平米做超市，4萬平米分銷給各個中小店鋪。

還有很多散貨渠道，國外廠家付了預付款后，卻沒有付足尾款，甚至是直接毀約所有貨物都不要了。只要有批發(fā)商愿意接收這批貨物，廠家可以以低于出廠價的價格，兜售給渠道商。

“中國的折扣商品不會貴的，不僅有利潤，其利潤甚至有可能比正品還要高。”這些復雜的渠道，就是折扣店得以生存的基礎。這是一套完全不同于傳統(tǒng)商超的運轉模式。在莊帥看來，折扣店的盈利模式就是靠賣貨，因為那些貨物實在是太便宜了。

但折扣店的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)渠道的運作邏輯。他們的盈利模式，就是賣貨，他們的主要工作，就是采購這些散落在渠道上的貨物，這大大縮短了原本復雜漫長的貨物流通過程。但這個看上去并不復雜的模式，卻是傳統(tǒng)商超品牌學不來的。

在傳統(tǒng)商超從業(yè)者的眼中，貨從來都是不缺的，找一個供應商要不來促銷費，就換另一家繼續(xù)談。這其中，超市是牢牢占據(jù)著主動權的。

而折扣店不一樣，如果不能把這批低價貨拿下來，那么供應商就要把這批貨給其他品牌了。在莊帥看來，“有些基因的基因的東西是改變不了的，工作習慣和思維，都會阻礙其快速發(fā)展。”

“什么是做折扣店的核心能力？一定要把傳統(tǒng)商超的很多打法都拋棄掉，甚至反著來。”譚志旺在評判折扣店創(chuàng)業(yè)團隊時，會希望他們對部分零售品類的商品足夠熟悉。在他看來，做折扣店所需要的能力，與做商超完全不一樣。零售是服務顧客的，只需要站在顧客的角度思考問題，有沒有經驗，沒有那么重要。

為了構建供應鏈管理能力，朱志勇將供應鏈拆分成了三個核心部門：商品部、采購部和倉配部。

商品部負責洞察，了解線上線下最火爆的產品，知悉產品的價格和毛利，以及應該用什么樣的折扣價格賣給用戶；采購部門負責執(zhí)行商品部的需求，在全國乃至全世界范圍內搜尋商品；倉配部門則負責以最高效的方式，將產品配送到全國的各個門店，保障供給。

這個月開20家店，下個月開30家店，再到一個月開50家店，每一步都是朱志勇和團隊一起迭代、更新、從頭建立標準和體系的過程。沒有現(xiàn)成經驗可以學習，行業(yè)專家也尚未誕生，“整個行業(yè)都仍處于拓荒階段”。

與國外相比，國內市場更復雜

在中國，很少有海外折扣店能夠拿下全國市場。不溫不火的中國奧特萊斯，就是其中的典型。

作為典型舶來品，奧特萊斯在中國發(fā)展已邁向21年，在其漫長的發(fā)展歷程中，歐美等發(fā)達國家奧特萊斯的發(fā)展模式是中國奧萊人主要參考和借鑒的對象。

中國奧特萊斯的主要產品為服飾品類，并以國外品牌為主。這也導致了中國奧萊缺少供應鏈優(yōu)勢，也沒有品牌優(yōu)勢，更沒有定價權。再加上中國電商又比國外發(fā)達，假貨的比例還不低，就大幅積壓了奧特萊斯的生存空間。

“國內折扣店與海外折扣店完全不是一個東西。”雖然邏輯非常相似，但從店型、選址到產品結構都是截然不同的。雖然一提到折扣店，很多人就會提德國的奧樂齊、日本的唐吉坷德，但在譚志旺看來，這些海外模式是無法照抄的，

相比歐洲和日本，中國的商業(yè)環(huán)境要遠比他們復雜得多。如果按照消費能力和習慣，把國內市場進行劃分，就會發(fā)現(xiàn)，北上廣深和二線以下的城市有著根本性的差。在北京被稱為坪效之神的南城香，也許根本無法在濟南立足。也正是因此，譚志旺發(fā)現(xiàn)，很多在一線城市十分繁榮的業(yè)態(tài)，到了二三線城市，則大概率做不好。

這背后的一個更深層原因在于，中國有著非常多元復雜的用戶結構。

在日本，大部分人的消費習慣和能力都處于同一個區(qū)間，因此很難進化出多種業(yè)態(tài)。而在中國，除了可以按照一二三線城市劃分人群以外，還有消費能力、消費偏好的種種差別，且每個層次的消費群體都足夠龐大。這就意味著，一種業(yè)態(tài)解決不了所有人的問題。

即便如此，譚志旺也很難準確的劃分出折扣店不同類型，這是一個仍處于發(fā)展早期的市場。

中國人需要探索中國人自己的那條路。

“電商很難對線下店產生碾壓式的沖擊。”在朱志勇看來，線上線下各有其在人群和產品上優(yōu)勢。并且，線下店也是同樣可以擁抱線上的，社區(qū)團購、抖音本地生活、直播都是未來巡物社將會涉足的領域。“擁抱它就行了，沒有必要懼怕它。”

潮水的方向正在悄然改變，這是一次對傳統(tǒng)零售業(yè)模式的挑戰(zhàn)。變化、革新、新模式對舊模式的挑戰(zhàn)，是市場永恒的主題。而對于中國這個規(guī)模放大，結構復雜的商業(yè)體來說，誰能在狂奔中取得先機，并走向巔峰，仍需要市場和時間的檢驗。（本文首發(fā)鈦媒體App，作者|謝璇）

關鍵詞：