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SaaS 和傳統 to B 業務有很大的差異性，雖然同樣需要銷售驅動，但是 SaaS 的商業模式有它本身的規律，不能同時將產品價值在客戶端做好落地，就猶如在沙灘上建高樓——地基不牢。所以，SaaS 業務銷售一號位，要統籌好銷售與服務，才能最終實現產品價值的落地和公司業務階段的跨越。

基于我的 SaaS 行業認知，先談談我所理解的 SaaS 業務發展規律，資本力、產品力、銷售力、服務力、市場力、組織力，如何在不同業務階段相互配合發力，實現齒輪咬合驅動業務前進。然后再聊聊，要實現齒輪咬合，其中的核心是產品價值，它是如何在客戶端有步驟地落地、生根、壯大。

企業不同發展階段的不同核心驅動力

第一階段，發力點是資本力、產品力。創始人萌生了創業想法，尋找合伙人，琢磨出創業方向，Sell Dream 拿融資，招兵買馬建團隊。與此同時，緊鑼密鼓地做市場調研、客戶走訪、業務共創，緊接著是產品原型的開發，種子客戶的產品打磨，產品的基本驗證。

第二階段，發力點是銷售力、服務力。通過銷售力實現業務冷啟動，運用純商業手段開發目標客戶。在銷售業務開展的同時，服務力同步跟上，幫助把公司的產品價值在客戶端真正落地。第一輪續費周期到來后，通過續簽率來接受產品與市場匹配的真正檢驗。

第三階段，發力點是市場力、組織力。市場力不是 Marketing，而是通過產品價值實現，扎根市場與行業，在客戶群體中贏得正向評價，建立起根據地，形成市場口碑。以此為基礎開始業務復制，組織力登上舞臺。干部梯隊、管理機制，支撐異地、多層級拓展和管理。

產品價值在客戶端落地、生根、壯大

產品力、銷售力、服務力之間的齒輪咬合，驅動業務生成市場力，進而幫助銷售在市場上取得勢能。因此，今天我們從銷售業務視角，來看產品價值的落地完整閉環，這是業務驅動齒輪咬合的核心所在，也是眾多公司容易掉鏈子的地方。

產品價值的落地，完整閉環包括：產品價值主張、產品價值落地、產品黏性增強、產品壁壘構建。

基于企業客戶的需求/痛點，SaaS 價值主張基本分為開源、節流、合規。開源是偏營銷獲客類，節流主要是降本和提效，合規是符合國家法律、法規的要求。

這里重點闡述價值。價值=利益*感受，to B 產品核心是商業利益，利益來自兩個層面。一是企業作為整體客戶的利益，即降本、提效、增產、合規；二是組織內具體人的利益，決策鏈中各類角色和人 (決策者、推動者、把關者、使用者)，大家基本利益一致，但涉及某些問題訴求又有差異，有時甚至是沖突的，這是做 to B 業務要拿捏的地方。感受來自多維度，有產品使用體驗、CSM 的服務體驗、公司為客戶創造的外延價值體驗等。

前期實施，幫助客戶上產品系統。后續服務，幫助客戶把產品價值落地。在聊到客戶使用產品后的投入回報率 (ROI) 問題時，創業者們莫衷一是，有覺得做不出 ROI 的 SaaS 一定是沒有生命力的產品；也有覺得價值是不言而喻的，降本提效是普適的，無需核算證明。但也有覺得確實應該追求 ROI，但是產品落地難度高，客戶端影響因素又很多，最后這個規劃的藍圖實現起來不容易。

我們來分析一些實際落地中的難點類型：

營銷類產品，很美很骨感：營銷、獲客、增產類產品，客戶都喜歡。營銷產品都涉及客戶商業經營，和市場競爭有關，偏外部性，結果的不確定性就很高。SaaS 公司的工具、方法、經驗只是基礎，客戶自身的業務競爭力是內因。因此，產品的邊界很重要，建議理性定義產品預期結果，追求線索到成交其中的部分鏈路，而不是大包大攬。

利益不一致，產品被犧牲：決策人和使用人利益不一致，老板需要員工用，但員工就是懶得用，上有政策、下有對策，公司和員工的博弈下，有時候老板也被綁架，當天秤傾向于員工端時，最后犧牲的是工具廠商。這類情況，硬性工具是基礎，人心、人性層面的東西，才是深層次要去識別和梳理的，這樣才能化解暗流、掃平道路。

工具有貢獻，歸因比較難：價值產出是客戶綜合經營、管理要素的投入，產品只是作為工具手段。完全拆解歸因工具貢獻比較難。這有點類似于組織內，中后臺支持前端業務部門取得業績，但是要歸因中后臺直接貢獻比較難。為此，與其算不清小賬，不如創造延伸價值，從行業視角幫客戶尋找經營差距，進而推動價值產出，這也是價值落地的很好體現。

產品嚴重依賴于組織能力：某些產品對企業管理水平、組織的成建制、人才的密度有相對應的要求，如果客戶在組織、管理、人才上面實力不足、或者投入不足，那么會導致產品無法有效的發揮出價值。就出現所謂的用不起來、用不好的情況。最后，工具廠商要不提高客戶畫像門檻，要不下血本在實施和交付投入。

小微型組織，提效不明顯：小微企業初創公司規模都很小，組織與崗位職責沒有分得那么清楚，從老板到員工，一般都是一人多職、一崗多能，雖然使用上系統對企業有幫助，但也要推動價值的有效落地，這樣才能給老板算清楚賬，來年還有生意做。否則，SaaS 企業永遠困在既想做 SMB 大基盤的向往，又困擾在續簽率高危群體的受害者。

當然，影響 ROI 的因素還有很多，有基于創始人技術基因，出現重工具功能、輕商業價值。也有基于公司經營策略，要做盈虧平衡，在 CSM 上投入謹慎。還有基于企業心智，在長短利益取舍下，沒有去追求嚴格的價值落地。

SaaS 的本質是續費，增加產品黏性，提高客戶忠誠度，讓客戶離不開你，是所有 SaaS 產品的追求。正向要隨著客戶需求的變化而不斷延伸產品價值，反向要推動客戶使用的不斷深入被動構筑轉換成本。

客戶的忠誠度，本質上與其說是忠誠于產品，不如說是忠誠于客戶自身的需求／利益。在客戶所處快速變化的市場和激烈競爭的環境時，只有始終保持貼地飛行，和市場、行業、客戶保持深入互動，跟隨目標客戶的市場發展、競爭，去不斷的升級、適配客戶的發展需求。才能夠贏得客戶長期的合作。

而隨著客戶的深入使用，客戶的轉換成本不斷提高。當你的產品和客戶的業務流程不斷深入后，客戶的轉換成本就變得越來越高。因為數據在系統上、客戶的互動關系在系統上、員工的使用習慣在系統上。綁得越深，轉換工具的成本就越高。

加強核心競爭力、成為行業客戶首選：每個 SaaS 賽道里面都能容納多家公司并存，在常規和競爭對手打差異化優勢的同時，更高的目標是如何在整體上與競爭對手拉開差距，成為行業客戶的首要選擇。這要在技術、產品、銷售、服務、組織等全維度去持續加強自身競爭力。

拉生態合作伙伴，構筑更強壁壘：不僅是大廠，SaaS 行業的領頭羊們在占據目標市場主導地位后，也在逐漸構筑 SaaS 小生態，“市場里單一的產品是很難長期存活的”的信條，讓他們基于目標客戶群體的需求理解，通過有針對性的投并購及與生態合作，為客戶提供統一入口的整體協同服務，從而與客戶群體形成更加深度復雜的交叉綁定。

防御大廠碾壓式的競爭：創業公司其中的一個滅頂之災是大廠的野蠻入侵。在市場培育到一定層度、而又有較大空間的情況時，會吸引大廠的入局。創業公司要做好這樣的準備，即防御、抵御大廠的進攻，大廠有品牌、資源、人才等眾多優勢，是碾壓式競爭，但大廠也有薄弱點，組織調整多、策略不延續等等。創業公司要攻其軟肋、揚長避短。

客戶價值落地小結：

對于銷售一號位，對產品特性的理解必不可少，雖不需要深度參與到 PRD，但將產品放到整個行業 SaaS 產品庫參照系做比較，區分面向不同行業/客戶的產品特性，是非常有必要的舉措，所謂磨刀不誤砍柴功。

產品是不是剛需，取決于客戶是癢點還是痛點。產品價值落地產出難易層度，要分析歸類、對癥下藥。服務投入輕與重，除客戶需求外，還受 SaaS 公司本身定位、策略、基因等影響。客戶投入產出衡量，影響產品的生命力。產品價值的不斷延伸、產品生態合作的協同、客戶使用深度的增加，將構筑起堅實的業務壁壘。

總結

所以銷售一號位在參與 SaaS 業務的開始，就要對 SaaS 商業模式有認知，對業務本質有理解。銷售一號位要站到業務經營視角看問題。要有公司不同力量在不同階段發力的概念，要深信 SaaS 業務是依靠產品和服務，將客戶價值做落地的。銷售力是其中齒輪咬合的一環，要站到經營的視角來看待銷售業務的發展。

客戶成功，先有客戶的成功才有我們的成功。市場口碑，只有形成群體的客戶成功，才能形成市場口碑。對很多人來講，這些話可能是正確的知識，也可能是貼在墻上的文化標語。但是，對于創業者來講，這是他在商場上身經百戰、九死一生換來的認知，這也是他用真金白銀、事業心血買來的教訓，從而最后成為深入骨髓的信仰、和付諸行動的強大力量。

阿里巴巴中國供應商案例

Alibaba.com 作為全球最大的 B2B 貿易平臺，每天都有海量活躍買家和賣家，全球供應商/賣家可以免費注冊并發布產品銷售信息，全球采購商/買家可以實時動態查找產品篩選合適的供應商。

中國供應商產品是在平臺上的店鋪，相比免費會員擁有更多綜合展現形式，以及在買家搜索時獲得相對排名靠前的推薦。利益層面，對于付費的賣家/客戶來講，產品的核心價值是獲得商機，通過后續對接商務洽談轉換成訂單、返單。感受層面，在后續會補充介紹。

營銷型產品：我們售賣的是商機，客戶要的是生意、訂單。中間是鴻溝是轉化。

價值產出難度大：平臺工具是外因，內因是客戶本身的經營、管理。涉及營銷投入、產品質量、產品價格、供應鏈、外貿接單能力、技術研發等等

投入產出可衡量：系統可分析是商機信息/數量。而建聯、試單、返單，一年做成了多少生意，有沒有發展到大客戶，這需要銷售、VIP 通過服務取得深度信任后，才能真正的獲得。

產品售賣難度高：當時平均定價 5 萬，購買力折算到現在大概是 20-30 萬，對中小企業是一筆不小的開支，虛擬產品不像實體展會價值感知，前期說服難度大。

前期挑戰：

這就得回到當時的業務背景來談，雖然中國加入 WTO，已開啟了中國制造融入全球的大勢，外向型 OEM 企業開始逐漸嘗試做自營出口/外貿。但因為當時互聯網泡沫破裂，以及電子商務新生事物還處于導入期，尚未到達成長期的市場拐點。所以，現實挑戰是買家缺習慣、賣家缺能力、網站缺流量，而我們又要去實現產品價值落地。

買家缺習慣：海外買家主要通過交易會開拓供應商，然后再到中國實地驗廠考察，那個階段沒有養成通過電子商務做采購的主流習慣，更多是對新事物接受力強的小部分買家通過互聯網找供應商，電子商務相比傳統國際貿易展會還是一種小眾渠道。

賣家缺能力：我們的賣家 OEM 廠商，剛剛接觸自營外貿，各方面能力上處于一個積累的過程，相對傳統外貿公司/進出口公司形成鮮明的外貿能力差，外貿人員往往都是畢業參加工作不久，好不容易來的海外買家詢盤，承接和轉化和經驗也不足。

網站缺流量：由于公司帳上所剩現金流不多，正處于尋求收支平衡的過程中，海外市場推廣預算基本為零，所以沒有資金投入到網站的持續推廣，而我們銷售端供應商的發展速度，遠高于平臺流量端買家詢盤的增長速度，這就形成了天秤的不平衡，僧多粥少。

創造性應對：

買家缺習慣、網站缺流量、賣家缺能力，將導致產品核心價值不足，產品價值在客戶端落地困難。為此，自上而下和自下而上多種舉措并舉，我們迎難而上、共同死嗑客戶價值的落地。產品核心價值不夠，我們無中生有來彌補，客戶經營條件有短板，我們通過服務來賦能增強。業務時機未成熟，我們通過期望值管理和持續的行動來平衡。VIP 團隊 (外貿服務中心)四處出擊借雞生蛋、保姆式服務轉化詢盤。

首先，VIP 團隊將客戶產品手工發布到全球各 B2B 平臺，美國、歐洲、韓國、中東……，客戶雖然只是買了阿里巴巴中國供應商產品，但是我們幫助客戶在成十上百的各類電子商務平臺上發布商品銷售信息。買家可能在哪里，我們就去哪里。

流量進來了，買家詢盤起來了，接下來是怎么樣把詢盤轉化成訂單，面對賣家缺能力的挑戰，VIP 團隊通過培訓、咨詢等方式幫助客戶，在客戶外貿人員是新手的情況下指導如何分析買家需求和問題，在客戶沒有外貿人員的情況下，VIP 團隊加班加點和客戶老板溝通產品和報價，然后幫助回復詢盤。

銷售團隊，我們是新簽續費一體的，第二年的續費和首年新簽傭金相同。所以，客戶資產相當于私有化，這很好的激勵了銷售人員對一畝三分地充分投入，做阿里巴巴銷售，相當于是自己創業。當時賣家有意愿、缺能力，所以首先我們做好趨勢分析，中國加入 WTO、電子商務的趨勢等等，要發展的企業要與趨勢同行，影響客戶先加入進來。

其次，我們做好期望值管理。做外貿生意，都有投入過程，我們一般要讓客戶做好三年規劃，第一年播種，第二年成長，第三年收獲。每一年都有階段目標和相應重點。

最后，在具體價值落地中，客戶在外貿業務上缺什么，就們就去幫助解決什么。客戶剛準備做自營，那我們就幫助客戶做外貿業務和團隊規劃，客戶準備上新產品，那我們就做供應鏈上下游資源對接，客戶缺外貿人員和經驗，我們就去內地院校幫助招聘，然后在當地組織外貿學習小商圈。

2002 年，公司戰略是一塊錢、一塊布，一塊錢是收支平衡，一塊布是要把客戶價值落地、把 68% 的續簽率生命線守住。

和當時的銷售人員和 VIP 同事交流，大家有一個很深感觸，當時在一年合作期內有訂單有成交的客戶不超過 33%，但是我們的續簽率還是做到了 68% 左右這條生命線，還有三分之一的客戶選擇繼續合作，很大程度上是感受到我們銷售人員和 VIP 服務人員的努力和付出，很大程度是他們對走電子商務做自營外貿建立了信心看到了希望。

很多時候，業務能力的成長、產品價值的實現是需要逐步積累、創造和顯性化的過程，對產品價值落地上如何幫助客戶度過起步期，這是一個異常艱難的階段、也是最為關鍵的階段。就猶如種子前期在泥土中，攝取營養水，在黑暗之中耐心孕育，直到有一天破土而出、遇見燦爛的陽光。

從 Meet at Alibaba 到 Work at Alibaba，從在阿里巴巴上找買家，到把工作在阿里巴巴上開展，讓我們產品與服務深度的綁定客戶，讓客戶離不開你。涉及產品矩陣包括：

營銷交易類：中國供應商、P4P、獨立站、交易保障、跨境資金結算。

跨境供應鏈類：跨境物流、進出口報關、出口退稅、供應鏈金融。管理類：CRM、財稅產品等。

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