#本期共讀箴言#

“創業是需要天賦的，需要具備創業基因。”

(相關資料圖)

“對于企業來說，數字化轉型，嚴格來說并不是一個戰略破局，而是一個基礎設施。”

“想讓自身價值變得稀缺，辦法就是在你專注的領域中不斷持續的學習。”

——劉啟明《戰略7力》譯者、非對稱戰略精研社創始人、凱諾斯管理咨詢有限公司董事長

#共讀箴言#內容精編自6月14日「鈦空時間｜共讀時刻」直播欄目

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?01.什么人適合創業？

對此劉啟明老師分析了幾個概念：

第一個概念是創業者畫像，有一種人就是天生的創業者，比如父母或者家族里有過做生意經驗的，一般這類人即使打工也不會超過兩年，那這類人就可能是一個天生的創業者，創業成功率也會相對高。

還有一種就是在某個企業里邊工作很長時間，然后成為這個企業的高層了，已經做到一個天花板級別了，那這類人創業也相對來說成功概率會更高。

第二個概念是關鍵，把握最佳入場時機，錯過好的入場時間，總是別人做什么去跟風做什么是很難成功的。

劉老師還強調整個創業初期需要三個要素：

第一個是人，創業者得是對的，實際上就是需要有創業者基因的人。

第二個是正確的戰略破局，必須要解決一個痛點，基于痛點給出一個解決方案，因為創業就等于創新。

第三個是資源，不管是團隊資源、金錢資源、或者是經驗等等，需要有一定的資源。

02.什么是戰略7力？

劉啟明老師認為，創業初期需要具備兩種核心力量：

1、反定位，一個好的、新的商業模式。

2、壟斷性資源，創業團隊得有核心資源。

這兩種力量必須得同時達到，缺一不可。創業并不是想出一個好的主意就可以的，如果資源不太匹配那也會非常困難，這就是劉老師為什么不太鼓勵一個大學生剛畢業就創業的原因。劉啟明老師認為，在企業整個發展過程中，不同時期對應的戰略力量也會不同。

創業期：反定位力量、壟斷性資源

增長期：規模經濟、網絡效應、轉換成本

成熟期：品牌效應、流程優勢

在增長期，第一點是所謂的規模經濟，就是隨著規模擴大，產品和服務的成本會自動的下降。

劉老師舉例，海諾水泥，它之所以可以做到行業頭部，且利潤一直高的原因，是因為它形成了最大的規模，水泥廠就建礦山上，它可能在幾十年前以極低的價格拿下，所以它生產水泥的成本就比后來的所有的新的小的水泥廠低，那這些小的新的廠家就很難維持，因為成本非常高。

第二點是網絡效應，而網絡效應大概有三種：

第一種是直接的網絡效應，網絡效應就是新的越用戶越多，老的用戶的價值就越多。

第二種是間接網絡效應，劉老師舉例，就是用戶越多，就會有越好的開發商愿意加入，開發商 越多，用戶就越多，從而形成正向反饋。

第三種平臺網絡效應，就是用戶越多，商家越多，商家越多，用戶也就更多，所以一旦形成網絡效應，后邊的第二名、第三名企業就進不來了，所有的資源就向這個企業平臺去齊聚。

劉老師強調，網絡效應實際上是戰略7力里邊最重要的一力。

第三是轉化成本，平衡增加品牌業務利潤而付出的花費。

所以一個企業在增長期，要不就是形成規模經濟，要不就是有網絡效應，或者轉化成本，所以打造品牌大家不能著急，它是有滯后效應的。

劉老師認為，企業的成熟期其實就兩個力量，一個是品牌效應，一個是流程優勢。

流程優勢類似于豐田這樣的企業，它是經過數十年的積累的，品牌優勢也是通過長期沉淀而形成的。

所以戰略7力實際上是在企業的不同的階段，它是不一樣的，且針對不同的行業，它的運用也可能不一樣。

所以這七個力量實際上需要針對企業不同的發展階段、不同的行業來進行配置。

03.好戰略的標志？

劉啟明老師認為好戰略的標志有兩個。

第一個是企業“護城河”，企業能夠持續的獲得比行業平均值更高的利潤，它的利潤率和投資回報率都要比行業平均值高。

第二個是公司要值錢，當公司上市以后，市值要提升，一個企業估值高的背后是擁有自由的現金流。

所以好戰略總結來看，就兩個標志，一個是擁有企業“護城河”，讓別的企業沒有辦法與自己競爭，就能保持一直高水平的回報。第二個就是創造持續的自由現金流，讓企業的估值越來越高。

04.存量市場如何“破局”增量？

劉啟明老師認為所謂“破局”有三種方式：

·“出海”尋求新的增量市場

·提高產業集中度

·品牌創新

比較厲害的企業它通過國際化來拉升增量市場。也就是“出海”走向全球，等于把面對中國市場的存量放在了全球市場上，變成了增量。這樣就一直都會有增量，因為是在以全球為市場來去做規劃的，但是大部分企業做不到這點，這種方式更適用于頂級公司。

如果基于國內市場，沒有增量，只有存量，有基本兩種模式來應對。一種模式適合在行業中比較大的企業，還有一種是適合在行業中比較小的企業。

如果是大規模企業，可以讓企業的集中度越來越高。對此劉老師舉了個例子：“比如中國的白酒市場，存量每年都在下降。但是高端白酒這個頭部的品牌卻越做越大。比如茅臺、五糧液等等，也就是說市場份額雖然變小了，但是集中度變高了，行業前幾位的品牌，原來可能市場份額占 5%— 10%，但是它未來可能加起來會占到60%。”這個時候哪怕存量在縮小，但是由于頭部不斷的去集中，市場份額依舊很大。

那小規模企業面對市場份額變小，唯一的辦法就依靠創新，劉老師同樣舉例解釋，比如舍得這個品牌，這幾年在一個存量市場里面，但是增量卻很高，原因是它的定位，它提出一個概念叫“老酒”。原本酒是按香型來劃分的。但是舍得酒業重新劃分了，它把酒劃分為“老酒”和不是“老酒”，所以品牌定位成“老酒”以后，圍繞著“老酒”這個品牌定位不斷的傳播。當白酒市場在縮小，并且它也不是頭部的企業，但它的增長效率依舊也非常好。

05.如何理解“反定位”概念？

劉啟明老師解釋，“反定位”它的一個初衷就是當一個新進入者或者一個創業者。如果現有的競爭對手能夠做出反擊，那其實就意味著這個創新失敗了。所以“反定位”就是一定要干一件事，讓這個行業的其他企業放棄與之博弈。

這個概念和傳統的“博弈論”相反，“博弈論”就是互相競爭，然后看誰出妙招，反定位是不競爭，放棄競爭。

“反定位”可以分為兩種：

第一種就是在品牌定位上跟行業龍頭相反，“反定位”不是要比誰做得更好，而是定位相反。它最大的好處就是，后進入者依靠這個定位跟行業龍頭之間構成了一種無法博弈的關系。

第二種就是制定相反的商業模式，和行業中的其他企業完全不同的盈利模式。

通過這兩種方式，達成自己的行業規模。

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