To B業(yè)務(wù)以總集模式疾馳的騰訊踩了一腳剎車。

半年前，騰訊明確to B業(yè)務(wù)不再擔任總集角色，而是轉(zhuǎn)向“被集成”，更注重自研產(chǎn)品。但一個顯性的問題在于，放棄總集成角色，就意味著原來已經(jīng)跑通了的、依托總集成所建立的生態(tài)圈，面臨重建。

【資料圖】

據(jù)此前騰訊披露的數(shù)據(jù)，騰訊目前面向B端的產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)突破400個。這看起來很酷，但轉(zhuǎn)型背后經(jīng)歷的種種，并不像聽起來這么輕松。如今，“被集成”的騰訊和生態(tài)伙伴怎么樣了？

“前鋒”變“后勤”

“過去三年，騰訊CSIG的增長模式是比較多強調(diào)收入規(guī)模的，但今年我們有一個大的銷售改革，是希望從過去很多低質(zhì)量、分包項目的模式，轉(zhuǎn)為基于騰訊自研產(chǎn)品為主導(dǎo)、健康可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式。”騰訊集團高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO 湯道生此前對外界表示。

早幾年，為了業(yè)務(wù)和市場布局，騰訊主動出擊作為總集方。“主要是把騰訊云整套實踐，包括底層技術(shù)、跟伙伴的結(jié)合等，做一個整體在標桿客戶上面的落地。”騰訊云副總裁、產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作負責人王峰解釋騰訊云此前選擇“總集”角色的出發(fā)點。

那一階段，騰訊和合作伙伴都積累了很多經(jīng)驗，不可否認的是，對于剛開始入局云計算市場的騰訊來說，總集角色一定程度上提升了其在市場上的認可度以及同伙伴之間的磨合度。

彼時，總集角色的騰訊在很多時候都是在項目中充當先鋒——拿下大單，然后和合作伙伴一起做。所以，可以看到，過去幾年騰訊推出了很多整體性的解決方案，比如整套的數(shù)字政府解決方案、整套的金融數(shù)字化解決方案等等。讓王峰印象深刻的是，為了拿下更多銀行客戶，騰訊曾與合作伙伴一起做了一整套的網(wǎng)上銀行產(chǎn)品。

一方面大客戶有需求，希望騰訊這樣的大平臺能夠為數(shù)字化這樣的創(chuàng)新項目兜底；另一方面，騰訊to B正處于探索階段，市場周期也有利于騰訊對新業(yè)務(wù)放手開拓。

現(xiàn)在，隨著騰訊to B整個戰(zhàn)略方向調(diào)整，“這套網(wǎng)上銀行產(chǎn)品也被取消掉了。”王峰說。

周期轉(zhuǎn)換，總集角色能夠給騰訊的經(jīng)驗積累邊際遞減，騰訊也逐漸認識到它必須進入to B的第二階段：一個不恰當?shù)谋扔鳎谝浑A段的騰訊好像剛踏入新世界的創(chuàng)業(yè)者，為了擴大市場，它不惜投入重金做各種嘗試以投石問路、跑馬圈地；而第二階段的騰訊，則是在投石問路之后，更清楚地明確了自身優(yōu)勢和發(fā)展方向，這時它開始在已經(jīng)圈好的地盤上“除草”、甚至放棄一些不在戰(zhàn)略方向內(nèi)的“地塊”。

這是商業(yè)道路上必須面對的轉(zhuǎn)身。

而轉(zhuǎn)身之后，騰訊卸下“總集”的包袱，變成了合作伙伴身后隨時出現(xiàn)的產(chǎn)品“工具箱”。

找回“靈魂”

薩提亞·納德拉“刷新”微軟的一個重要動作就是找回微軟的“靈魂”，他說：“我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢俊?后來，“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略得以確定，才有了現(xiàn)在的微軟。

走到岔路口的騰訊to B，也亟待“刷新”，并確認到底哪些能力才是真正的競爭力。

“必須承認有些東西是我們不擅長的，有些東西是我們擅長的，接下來把擅長的事情做得更好，發(fā)揚光大，把它做得更加通用，而且做得更自信。不擅長的東西慢慢退出來，讓伙伴來補位。”騰訊云副總裁吳奇勝坦言。

但角色轉(zhuǎn)換之間，騰訊云和它的合作伙伴面臨的一個事實是：原來總集模式下所創(chuàng)造的高增長很快會成為過去式，他們必須做好準備面對因此而造成的收入增速下滑以及新模式的不適應(yīng)。

“害怕大家不玩兒了”這是騰訊云在調(diào)整之前對已有生態(tài)的擔憂。因此，也對于調(diào)整這件事，也確實找了合作伙伴一起復(fù)盤。

復(fù)盤結(jié)果比想象中好很多。“過往的合作模式，騰訊把單子給他就行，但是這個單子一定是他喜歡的嗎？這些項目一定是他擅長的嗎？不一定。所以從反饋來看，很多合作伙伴對這個調(diào)整反而非常歡迎，大家會認為騰訊想沉下心來，愿意去投入。”吳奇勝表示。

同時，由于在總集模式下有一起磨合的經(jīng)歷，也讓很多合作伙伴認識到了自己的定位，“不僅僅是收入的成長，也有團隊的成長，對行業(yè)足夠多的滲透和積累，這是他們最需要看到的。”

榮旗科技（股票代碼：301360）聯(lián)合創(chuàng)始人朱文兵恰好經(jīng)歷了騰訊to B從總集成到被集成的轉(zhuǎn)型過程，“簡單來理解，這只是合作中誰在前、誰在后的問題，兩種模式都是一起服務(wù)客戶，但是在垂直場景里面，確實我們在前面會更靈活。”朱文兵表示。榮旗更希望騰訊云去做的，是通過自研產(chǎn)品的領(lǐng)先性，助力榮旗去攻克技術(shù)難關(guān)，不斷迭代更新產(chǎn)品解決方案，進而開拓商機，開拓市場。

榮旗科技是一家主攻機器視覺和智能檢測的制造商，主要服務(wù)3C和新能源等領(lǐng)域的重要客戶。 “比如在無線充電模組AI質(zhì)量檢測項目中，我們質(zhì)檢指標一直在90%到93%左右，后來是騰訊優(yōu)圖同學(xué)加入，攻克了最難的一關(guān)，很快做到98%，現(xiàn)在量產(chǎn)的指標到99%以上了。”朱文兵說。

回歸底座

在互聯(lián)網(wǎng)的to B賽道上，騰訊擅長什么？

湯道生此前坦言，做“產(chǎn)品”是騰訊最自然的選擇。在ToB時代，騰訊專心做產(chǎn)品，同時把核心技術(shù)能力開放出去，讓合作伙伴基于產(chǎn)品做集成、做交付、做定制，走完最后一公里，騰訊認為這是其做ToB業(yè)務(wù)最適合的定位。

拆解to B產(chǎn)品，可以大體分為兩種，一種做垂直場景的應(yīng)用型產(chǎn)品，一種做通用底座型產(chǎn)品。垂直應(yīng)用型產(chǎn)品，需要對行業(yè)有更加深入的理解并且進行定制；通用型產(chǎn)品，需要長期持續(xù)的投入，門檻高、周期長、投入大。

騰訊意識到，他們擅長后者。

王峰也表示，戰(zhàn)略調(diào)整后放棄“大包大攬”，但比如在金融領(lǐng)域，騰訊云所擅長的金融級音視頻能力TRTC以及數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品等仍然對客戶開放。“戰(zhàn)略上我們更加聚焦平臺底座型的自研產(chǎn)品。”王峰總結(jié)。

回歸底座，被集成之后，生態(tài)合作伙伴對于騰訊而言變得比原來更加重要。“進入第二階段，騰訊云更加聚焦在自研產(chǎn)品，更加聚焦在平臺，所以我們必須依靠伙伴來整合我們的產(chǎn)品并交付給客戶，或者更依靠伙伴的二次開發(fā)能力，服務(wù)客戶的具體場景。”王峰說。

比如，騰訊會議是一個標準產(chǎn)品，但騰訊會議的很多應(yīng)用都是伙伴開發(fā)的。疫情期間，有生態(tài)伙伴把騰訊會議和課程表結(jié)合在一起；針對上市公司財報發(fā)布會，有生態(tài)伙伴在騰訊會議的通用底座上，增加了帳號管理、人員管理、披露管理等功能，幫助實現(xiàn)信披的規(guī)范。

目前，在騰訊云產(chǎn)業(yè)生態(tài)的版圖中，包含了代理合作伙伴、行業(yè)合作伙伴、服務(wù)合作伙伴、產(chǎn)品合作伙伴等不同類型。數(shù)據(jù)顯示，目前騰訊云產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作伙伴數(shù)量已經(jīng)突破10000家，合作伙伴貢獻收入占比達到三分之一，面向30多個行業(yè)共同推出了400余款產(chǎn)品和解決方案。

（本文首發(fā)鈦媒體APP 作者 |秦聰慧）?

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