在超市貨架上，今麥郎似乎已經“消失”了。

曾經靠低價和洗腦廣告拿下超10%方便面市場的今麥郎，如今不僅仍被康師傅、統一踩在腳下，原本屬于它的貨架也被新銳的方便速食品牌占據。

(資料圖)

而面對瓶裝水市場，今麥郎創始人范現國似乎更有信心——今麥郎集團旗下有“三支水”，欲與農夫山泉掰手腕，是他的野心。

但在南方市場，今麥郎飲品的動銷并不理想。

“今麥郎飲品在整個湖北市場一年賣7、8千萬，而其他隨便一個品牌一年則是大幾億、上十億的規模。”用湖北某地區今麥郎經銷商華峰（化名）的話說，“今麥郎在湖北市場已經做爛了。”

這家曾經一年賣出200多億的食品飲料巨頭，正在被經銷商和終端超市拋棄。

01、“四合一”大潰敗

遼寧鞍山的超市老板們發現，從今年開始，今麥郎在當地的經銷商不發貨了。

“預付款交了之后遲遲不供貨，我們才發現法人換了、業務員也聯系不到了。”一位當地超市老板在社交平臺上對今麥郎的區域代理商發起“控訴”。

據他測算，上百家超市代理該品牌，其代理商背負的欠款和欠貨累計上百萬元。

“這種事多了，廠家根本管不過來，管是需要真金白銀的，廠家根本不可能給自己攬事。別說都不賣，明年換個經銷商照樣玩。”一位深諳企業經銷套路的渠道商表示。

在區域市場，經銷商往往擁有很大的話語權。

超市處于渠道食物鏈的底端，比起廠家，和區域代理商溝通更加緊密。貨物陳列、搞促銷活動、做新品推廣、處理臨期貨品，終端和代理商撐起了廠家渠道末端的“毛細血管”。

而在數千公里之外的湖北省某縣級市場，華峰作為經銷商慶幸早已和今麥郎終止了合作。

華峰從2019年開始代理今麥郎飲品，做全渠道推廣。比較好賣的產品，打款出貨還比較順暢，但是對于不好賣的產品，今麥郎飲品幾乎沒有售后可言。

在合作的兩年中，今麥郎飲品不僅拖欠貨補，還將滯銷新品和其他產品捆綁銷售，要求經銷商進貨。“今麥郎締茶我當時進了3000件（箱），現在倉庫里還有2000多箱。”

在他看來，今麥郎（飲品）公司業務缺乏連貫性，承諾大多無法兌現。“廠家大區經理換了一輪又一輪，我們去今麥郎總部，（他們）也是讓我們繼續砸第二年的預付款。”今麥郎創始人范現國也成了華峰嘴里的“范大忽悠”。

今麥郎的渠道銷售并不是從一開始就這樣雜亂無章。

十年前，今麥郎效仿康師傅早年的通路精耕，自創了“四合一”打法，即通過明確人、機（手持終端）、車（車輛）、網（市場劃分）四大要素，嚴格考核，試圖在當時銷量下滑的市場中擠壓出增量。

具體來說，就是一個業務員管理一片區域，每天開車一家一家巡查店鋪通過手機上傳照片，落實經銷任務，深度追蹤終端銷售情況。

“四合一”的本質就是深度分銷。

這種模式下，廠家和經銷商共同對該業務員進行管理。“經銷商出車、出辦公室和辦公用品，每天出車按照路線拜訪客戶，每天拜訪30-40家。”華峰回憶道。

“四合一”模式在渠道能力較弱的低線城市的確奏效，依靠人海戰術覆蓋密集的網點，一度幫助今麥郎攻下了下沉市場。

根據《2020中國民營企業500強》發布的數據，今麥郎2019年營收為218億元，成為康師傅、統一之后的“第三極”。

范現國甚至放話，從2020年起，“康統時代（康師傅、統一）”將進入“康今時代（康師傅、今麥郎）”。

但很快，“四合一”模式從高層到終端都被“拋棄”。尤其在2020年之后，今麥郎高層幾乎不再提及“四合一”。

一方面，農村市場愿意接受“四合一”模式的年輕人越來越少，另一方面，人海戰術成本高，經銷商利潤微薄，業務員部分收入依賴經銷商，而這種利潤分配機制已經不再適應當下的環境。

“美其名曰是經銷商和廠家一起做‘四合一’，但實際上是廠家為了逃避給這些業務員交‘五險一金’。”華峰告訴「摩登消費」，廠家招聘業務員，然后以經銷商的名義去做，雙方共同管理，廠家給經銷商補錢，也就是“今幣”，然后讓這些人給廠家“賣命”。

最近，關于“四合一”模式轉變為“四分離”模式的截圖在經銷商群體中流傳，“四合一”已然是分崩離析。

今麥郎高層從策略層面放棄“四合一”，轉向傳統經銷模式，將物流、商品流和信息流分開，讓專業人做專業事。

集團在渠道策略上的“打臉”有破釜沉舟的勇氣，但顯然已經晚了。

多位超市老板都表示，在下沉市場，康師傅的對手已經不再是今麥郎，很多超市甚至不愿進今麥郎。而經銷商們則早已開始用腳投票。

02、最好的時光

時間倒回1993年，最早做冰糖生意起家的范現國轉而盯上了方便面生意，當時市面上的方便面企業層出不窮，康師傅、統一已經拿下了80%的市場份額。

第二年，今麥郎前身華龍集團成立。最開始，華龍方便面憑借比其他品牌都低的價格迅速打開下沉市場。

彼時的方便面包裝相對簡單，范現國為了突出華龍方便面，直接將牛肉面、排骨面等口味印在外包裝上，并用顏色區分開，以吸引更多消費者。

為了進一步拿下城市消費者，范現國力排眾議，將一向主打低價策略的華龍更名為今麥郎。

在營銷方面，范現國也從不吝嗇投入。當年，張衛健帥氣的形象出現在央視平臺，“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”的洗腦廣告將今麥郎品牌形象深深植入消費者腦中。

彼時的廣告營銷還以傳統電視渠道為主，巨額的廣告投入也讓今麥郎在“康統”的鐵幕下撕開了一道口子。2005年，今麥郎方便面年營收突破20億元。

但很快，今麥郎在城市市場并未所向披靡，其靠低價競爭得來的優勢很快顯露出短板。

早在一年之前（2004年），日本日清公司就和河北華龍面業有限公司（今麥郎的前身）成立了合資公司華龍日清食品有限公司，但到2015年雙方分道揚鑣。

日清方面工作人員也曾坦言，和今麥郎的合作經營一直都處于虧損狀態。加上今麥郎主要戰場還在中低端市場，難以在高端市場占有一席之地。

2006年，統一與今麥郎共同出資18億元，成立了“今麥郎飲品（北京）有限公司”，其中今麥郎占比52.17%，但在十年后雙方再次分手。

據業內人士分析，統一曾希望借助今麥郎攻占下沉市場，但隨著統一經營策略轉向中高端，不再適合和今麥郎合作。

2019年和2020年，今麥郎先后兩次籌備上市，但均以失敗告終。近日有消息稱，今麥郎擬在今年9月再次沖擊上市。但相比康師傅1996年上市、統一2007年上市，今麥郎的上市進程已經落后對手二十余年。

雖然至今未能上市，但今麥郎仍然是康師傅、統一之外的巨頭之一。到2019年，今麥郎以方便面為主業，產品覆蓋方便面、掛面、面粉、飲品等，年營收超200億元。

英敏特數據顯示，按方便面銷售額份額計算，2018—2019年，統一從17%下降到16.3%。今麥郎從14.1%上升到15.8%，市占率甚至趕超第二名統一集團。

但2020年之后，準備好沖刺“康今時代”的今麥郎究竟是如何掉隊的？

03、夠不著的“行業老二”

事實上，今麥郎的“拳頭產品”是在2015年推出的“一袋半”和“一桶半”。

據尼爾森數據統計，這兩大產品五年銷量突破了50億份。在針對該產品商標的二審辯護中，今麥郎也曾表示，“一桶半”和“一袋半”廣告宣傳推廣費超3.2億元。

一袋嫌少，兩袋太多，“一袋半”概念的提出一直是范現國引以為傲的成績。但僅僅是方便面容量的增加，還算不上企業的核心競爭力。

在河北廊坊某超市，方便面區域不乏大容量產品，例如白象大骨面包裝印有“多半袋面”的字樣，康師傅“大食袋”更是其主打產品，5包量販裝則是大多數品牌都會推出的常規產品，而今麥郎的“一袋半”則陳列在貨架底端。

而在低端的容量戰和價格戰之外，康師傅、統一以及其他新銳品牌早已將觸手伸向了高端化的另一極。

康師傅推出了金湯系列、黑白胡椒系列等多款高端產品；統一除了售賣湯達人高端產品之外，還在自熱小火鍋、自熱米飯上發力。

在發力高端方便食品方面，今麥郎卻顯得乏善可陳。

早前，今麥郎推出的“老范家”和“一菜一面”如今在市面上難覓蹤影；切入0油炸面賽道、高端免煮拉面“拉面范”也被質疑蹭“拉面說”品牌的熱度。

在天貓旗艦店，今麥郎“拉面范”方便面6桶裝規格售價61.9元，月銷3000+，作為對比，拉面說6盒規格售價109元，月銷2萬+。

在舊賽道上拼不過對手，另外開辟一條賽道或許還能成為先行者。

范現國對于其0油炸方便面也頗有信心，“爭取到2025年能夠退出油炸面市場。”而這是否意味著今麥郎將要舍棄“一袋半”油炸面年銷幾十億的大單品？

比起毫無波瀾的方便面市場，飲用水當屬今麥郎的“第二條增長曲線”。

今麥郎旗下有“三支水”，口糧水藍標、熟水涼白開和高端水今礦。

其中，最出名的涼白開主打“熟水”概念，迎合了中國消費者不吃生食、愛喝熱水的飲食習慣。

2023年4月，北京市密云區政府表示，今麥郎旗下“涼白開”飲用水產品銷售額突破100億元。據公開數據，涼白開2022年銷售額突破30億元。

在超市貨架上，550ml*12瓶涼白開售價17.8元，單瓶售價1.48元；同樣打出熟水概念的康師傅“喝開水”1.5L單瓶定價3.2元，同等規格下較涼白開略有優惠。

今礦主打高偏硅酸礦泉水，570ml定價3.5元。在高端水賽道，知名度更高的百歲山570ml售價僅為2.5元，而更高價位的高端水品牌包括巴黎水、VOSS、依云等近年來也走下神壇，單瓶定價下滑至5元左右，并且在產地上知名度更高。

相比之下，今礦顯得有些高不成，低不就。

（圖 / 各品類礦泉水）

歐睿國際數據顯示，2017年至2022年，農夫山泉占有12.2%的市場，怡寶占有8.3%的市場，景田占有5.3%的市場，康師傅占有3.2%的市場，娃哈哈占有2.2%的市場。今麥郎礦泉水排名至少在五名開外。

在范現國看來，今麥郎已經成功打通1元水、2元水、3元水市場，欲與行業龍頭“掰手腕”。

然而，有產品占位并不意味著擁有市場競爭力和統治力，今麥郎離“下一個農夫山泉”恐怕還有段距離，亦不知何時才能成功登陸資本市場。

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