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巨頭搶“菜” 頭破血流

民以食為天，生鮮可以算得上是與老百姓生活最為息息相關的產業了。近些年，各大互聯網、零售業巨頭開始紛紛布局、加碼“賣菜”行業：2016年開始阿里斥資數十億打造盒馬鮮生樹立了新零售標桿，最近又推出盒馬菜市等多種零售新業態;永輝探索出超級物種、永輝生活、永輝生活·到家三大核心業態，圍繞生鮮進行消費的全場景覆蓋;四月，蘇寧在小店APP中上線了蘇寧菜場，不斷豐富其智慧零售場景;美團年初上線了美團買菜APP，緊接著在北京推出線下菜市;餓了么也不甘示弱 ，與叮咚買菜戰略合作，將買菜業務推進至全國100個城市;誼品生鮮獲騰訊領投20億B輪融資，加速布局社區生鮮賣菜…..

這些互聯網、外賣等看上去八竿子打不著的行業巨頭又為什么著急紛紛涌入“賣菜”這個泥土氣息濃厚的賽道呢?

根據前瞻產業研究院發布的《2018中國生鮮行業研究報告》，生鮮產業空間巨大，2017年交易額將近1.8萬億，并且預測在2020年時達到2.31萬億規模，年均復合增速14%，大幅領先9%的社會零售消費品的增速。

作為一日三餐食材，生鮮產品具有需求剛性的特征，其品類包括蔬菜、肉類、水果、水產等，保質期較短，因此又具備復購頻率高、客單價低的特點。從購買頻率來看，生鮮整體可以達到51次/年，甚至超過快消品總體46次/ 年的消費頻次。

另外，根據前瞻產業院的研究報告，60%的消費者在購買生鮮的同時會交叉購買其他其他零售商品。因此生鮮無論是對線下超市還是線上電商而言，都是一個天然的巨大流量入口，具備優秀的聚客效應。所以，零售行業素來有“得生鮮者得天下”一說。

但是，“天下”從來都不是好得的，生鮮也不是想做就能做成的。在產業鏈上幾個關鍵痛點沒有解決的情況下，一些新零售生鮮電商們近來又經歷了一波倒閉潮：位于蘇州市昆山吾悅廣場的盒馬鮮生將于5月31日閉店，這是盒馬開業三年來首次關閉門店;4月16日，美團旗下的新零售業態小象生鮮宣布關閉無錫及常州地區門店;更早之前，順豐旗下的順豐優選也關閉了武漢、青島、成都、上海的門店;除此之外，京東7FRESH的擴張速度一再放緩……

就連這些風生水起的零售巨頭們也在生鮮戰場上折戟沉沙，我們不禁要問一句，生鮮真的是一門好生意嗎?

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生鮮業態變遷

生鮮市場目前在我國的零售端渠道主要有四個業態：傳統農貿市場、超市生鮮、生鮮電商、以及近年開始流行的社區生鮮店。

農貿市場自上世紀80年代以來，一直是我國最主要生鮮流通市場。受個體商販自身經營動力驅使，農貿市場中流通的產品鮮活度高、價格親民，并且農貿市場作為民生工程收到政府補貼，在生鮮流通渠道中一直占比超過50%以上。但是由于“農改超”政策的推進、批發流通效率低下、對新興社區的覆蓋度差等多重原因，農貿市場在生鮮流通的環節占比一直在下降。

超市生鮮，除了永輝等少數企業，大多數都無法通過生鮮盈利。原因是生鮮品類缺乏品牌溢價，同質化競爭嚴重，難以維持高毛利。但就算這樣，超市也不得不做，因為生鮮是引流工具。目前超市渠道流通的生鮮占了總流通量的23%左右。

2012年以來，隨著“褚橙”營銷大獲成功、順豐優選、京東生鮮頻道上線，生鮮電商迎來高速發展期。雖然生鮮電商的市場滲透率只有不足3%，但增速很高，電商和傳統零售都在紛紛涌入。

據之前中國電子商務研究中心公布的一組數據顯示，4000多家生鮮電商平臺，95%都在虧損，4%可以持平，能盈利的只有1%。反映的是生鮮電商的行業痛點：客單價低、損耗高、配送成本居高不下。最近的盒馬、美團小象、順豐優選相繼關店，都說明了電商生鮮這個模式還不成熟。以盒馬生鮮來說，選址過度依賴地段，電商屬性受制于3公里區域以內用戶規模，發揮不出電商的網絡效應。

就在生鮮電商洗牌轉型的同時，圍繞一公里到店到家的社區菜場開始熱鬧起來。

盒馬CEO侯毅在3月的演講中宣布測試四個新業態，緊接著盒馬菜市就在上海、北京、武漢相繼開業;美團在調整小象生鮮的同時，連續在上海、北京開出十家美團買菜服務站，戰略重心逐漸向小店模式轉移。

永輝超市在剝離云創業務之后的股東大會上首次提出“要以更小型化的永輝Mini”下沉社區，不超過90天，永輝的新業態Mini店就已開店及簽約239家。永輝Mini，是一種以生鮮為主的小店業態，面積在300-600平米，可用小程序、拼團等嫁接一部分到家業務。在永輝超市宣布做Mini店后，一些社區生鮮創業者有了夢想破碎般的慌張和失落。

巨頭們紛紛向模式更小型化、更貼近消費人群的社區生鮮店轉向，大有要做“家門口的菜市場”的架勢。作為一種比較新的零售業態，社區生鮮店融合了菜場、社區超市和便利店的一些特點。品類上以生鮮食材為主，有些也會輔以糧油、飲料、調味品等在家使用的產品，面積上多為100~600平方米，選址方面喜歡開在社區門口，最近距離貼近消費人群。

社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班后菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對于零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合的機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直采、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。

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社區生鮮：已經有盈利案例

其實早在永輝mini、盒馬菜市等入場之前，社區生鮮賽道就已經創業公司輩出、并受到資本熱捧了。目前，行業逐漸形成以生鮮傳奇、誼品生鮮等以到店為主的模式，每日優鮮、叮咚買菜為代表的前置倉到家模式，還有盒馬鮮生、永輝Mini店這種到家+到店的綜合模式。

生鮮傳奇：聚焦家庭的一日三餐

生鮮傳奇成立于2015年的合肥，聚焦中產階級的一日三餐，選址貼近社區，成立以來快速發展，共獲得兩輪共五億元融資，門店已經五輪升級迭代。據媒體報道，公司在2018年飛速擴張了60余家門店，截至2019年1月初，已在合肥共開設106家門店，開業1年以上的成熟門店20余家，平均營業面積235平方，年銷售額在900萬元以上，年坪效超4萬元，平均同店保持18%的年增速，整體經營情況較好。

公司表示2019年將繼續主力發展合肥地區，在2019年底時達到200家門店，并試水南京。同時，生鮮傳奇第五代門店正式開業，并命名為“樂鮮傳奇”，結合APP實現全渠道。公司CEO王衛此前接受《第三只眼看零售》采訪時表示，生鮮傳奇的單店年銷售額達到800萬時可以打平成本。

生鮮行業最大的痛點之一是毛利率太低，生鮮傳奇通過強大的供應鏈整合能力來提高毛利潤率。首先，在周邊采購的基礎上加大基地直采和產品定制的規模，已有80多個基地，并計劃兩年內完成90%產品的基地直采;其次，大力發展自有商品，目前自有商品SKU達400余個，總利潤占比超過30%;最后，選品寬而精，通過縮減SKU增加單品采購量，降低采購成本。通過這樣一些列的供應鏈整合，生鮮傳奇可以把綜合毛利率做到21%，遠高于同行業15%的水平。

錢大媽：為了不買隔夜肉自建運輸冷鏈

錢大媽始于2012年的豬肉專賣店，于2013年開始打造社區生鮮綜合店，主打加盟模式，門店數量現今已突破千家。創始人馮冀生堅持“不賣隔夜肉”的經營理念，一方面自建冷鏈運輸，保證從貨品采購、分揀、運輸、到店上架全作業流程不超過12個小時;一方面通過打折促銷模式實現零庫存運營，最大程度降低庫存損腐率。

值得一提的是，錢大媽的打折促銷方式非常獨特，每晚七點起，門店全場9折，每半小時再減一折，直至11:30免費派送，門店由此實現庫存日清。由于購買打折蔬菜的顧客多為準備第二天餐食所需，對新鮮度敏感性不高，因此并沒有導致白天主力客群的流失。據統計，錢大媽門店19點以后銷售占比約為10%，而行業其他同類型門店比例約為8%。

2017年以后，隨著門店數量增多，供應鏈規模效應逐漸顯現，錢大媽目前供應端加價率控制在6%~8%左右即可覆蓋供應鏈成本，已形成穩定盈利模式。

誼品生鮮：合伙人制打造垂直供應鏈

誼品生鮮是2013年，由永輝前員工江建飛等人創辦的，并繼承了永輝的“門店合伙人”等體制。誼品生鮮起步于合肥、重慶，目前兩地門店數分別為200多家和100多家。2015-2018年，宜品陸續在成都、武漢等16個省會級城市開設60多家門店，目前已經可以盈利。

合伙人模式不僅保證了前端門店拓展的各個利益體串聯，亦是是誼品生鮮打造垂直供應鏈的關鍵。誼品會尋找專業的、有當地資源的合作伙伴，做“基地直采+B2B分銷+終端零售”的垂直供應鏈。不同于普通的基地直采模式，誼品做一個品類的整體采購，然后進行分揀，批零結合。以雞蛋為例，誼品會將較小的初生蛋賣給早餐商販，將飽滿的高峰蛋留在自由渠道進行銷售，將老雞蛋出售給食品廠。通過打造這種垂直供應鏈，誼品將綜合毛利率也保持在了20%以上。

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供應鏈整合能力尤為關鍵

通過以上三個案例，零售商如果能直采、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。實際上，不僅是農改超起家的永輝，和長期投入農業的正大集團，其他零售公司如阿里巴巴、京東都在試著整合生鮮的供應鏈。犁小農、康品匯、正大優鮮的母公司都有農業上游的產業或者投資。

以到店為主的生鮮傳奇、錢大媽、誼品生鮮們獲得了最貼近客群的線下流量。通過對供應鏈的整合，實現了超越同行業的毛利潤。經過多輪迭代，他們在規模效應顯現之后終于實現盈利。但這成果是建立在對店鋪選址極為嚴格、精細化運營成本控制、和對供應鏈管理要求非常高的條件下，一個環節做不好，都可能導致全盤皆輸。