新聯合汽車制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，簡稱NUMMI）是一家在美國費利蒙市的汽車制造工廠 。以前是通用汽車在1962年所設的工廠，現時為豐田及通用汽車的合資公司。通用汽車藉此了解日本汽車的設計技術，而豐田則以此為進軍北美市場的基地。在不少企業教科書多以此合資公司為例。

工廠占地約88個足球場，現時擁有五千五百名員工。

新聯合汽車制造公司合資經營20年

2004年，位于美國加利福尼亞福瑞蒙特的新聯合汽車制造公司迎來了自己成立20周

年的慶典。在一百多年的汽車制造史上，這家制造廠無論從規模還是時間上來說，都只能算小字輩。然而它對于改寫世界汽車工業格局所起到的重要作用，無疑是影響深遠的。

新聯合汽車制造公司的特殊之處就在于它是兩個競爭對手之間的合作，合資雙方是當時汽車界里的兩個巨頭———通用和豐田。雖然父母大有來頭，但新聯合汽車制造公司卻是個先天不足的苦孩子。通用拿出了自己兩年前就關門歇業的最差的廠房設備，豐田則投入了一億美元，招回因原廠關門而失業的工人，一班老兵破槍就從1984年開始了生產。由于擔心反托拉斯和反不正當競爭，這次特殊的合資還引來了美國聯邦貿易委員會的調查，而美國另外兩個汽車巨頭福特和克萊斯勒甚至不惜上訴來阻止它。后來美國聯邦貿易委員會終于批準了這次合資，不過限定了產量不超過25萬輛、合資期限最多為12年，一直到1993年才取消這些限制。

通用和豐田共創了一個雙贏的結果

通用和豐田的這次合資可以說各有目的。豐田當時在美國市場上屢屢難以打開進口車的局面，急于把自己的生產方式拿到美國試一試，看看能不能進入這塊世界上最大的汽車市場。而通用受困于激烈的市場競爭和低下的生產效率，急于從日本人的“精益生產方式”中汲取新鮮血液。雙方一拍即合，兩個競爭對手的合作成就了當今世界上最大的兩個汽車巨頭。正如豐田社長張富士夫所言：“沒有與通用在20年前的合作，豐田就沒有今天，而現在我們干得很棒。”通過在新聯合汽車制造公司積累的生產和銷售經驗，豐田隨后投入了超過163億美元在美國多處建廠，雇用超過了35000個員工，投入150億美元在北美發展零配件，并在服務方面投入42億美元，如今豐田在北美獲取的盈利與在日本一樣多，成了世界上最賺錢的汽車公司。而輪流供職于新聯合汽車制造公司的通用官員們紛紛把豐田的精益生產方式帶回了這家古老的美國企業。要讓一個傳統觀念根深蒂固的老牌企業接受另一種文化主導下的工作方式真不是一件容易事，盡管抱怨、沖突、抵制不斷，好在通用終于為自己更換了一部分新鮮血液。正如新聯合汽車制造公司首任生產和勞工關系總經理甘瑞·康威斯所說，通用和豐田都學到了各自想學的，都成功了，甚至推動著整個市場的競爭。

合資教會了中國進行現代化轎車工業生產

幾乎與新聯合汽車制造公司誕生的同一時期，在大洋彼岸的中國也開始了自己的汽車工業合資道路。中國當時幾乎沒有轎車生產能力，完全靠進口轎車根本無法滿足國內市場需要。為了滿足需求，更是為了發展自己的轎車工業，中國決定尋找合資伙伴。1985年，中德合資的上海大眾汽車有限公司開始生產桑塔納，這次合資同樣在汽車工業史上產生了深遠的影響。在后來的近20年里，中國的轎車工業從無到有，從弱到強。從早期的上海大眾、廣州標致、神龍、一汽大眾、長安鈴木等，到后來的天津夏利、廣州本田、上海通用，中國的轎車工業形成了一批以合資公司為主的生產力量，同時也培養出了一個較有實力的零配件產業。不可否認，這種循序漸進的合資規模為中國轎車工業打下了堅實的基礎。

中方合作伙伴必須為合資工廠增加價值

中國不僅僅通過合資的方式讓自己從數量上學會了造車和享受車，更在一年多的時間里，開始從質量上改變自己的汽車工業格局。自去年以來，新雅閣、馬自達6、伊蘭特等最新國際同步車型，以及寶馬、奔馳、凱迪拉克等豪華品牌，紛紛在中國實現或即將實現本土制造，中國的轎車工業正在從技術、品牌、管理、理念等全方位經歷著徹底的洗禮。不久前，在一次關于汽車話題的中央電視臺《對話》節目中，當主持人問到經營合資公司最大的感受時，中國最大的汽車工業集團———中國第一汽車集團的總經理竺延風回答：“讓我們逐漸懂得了造汽車。”

通過合資學習技術是中國汽車界的愿望，這也是當年中國汽車產業政策“以市場換技術”的初衷。南京大學商學院教授、東方智業管理顧問公司首席顧問成志明認為，由于企業的戰略目標和資源是不斷變化的，因此很少有合資公司能夠長久存在。而作為一種過渡性的安排，汽車業的合資主要是為企業創造一個學習的機會———任何一個現代企業都需要學習，以追趕商業環境的變化。

在談到如何看待合資公司的問題時，竺延風坦言不是為了某一天能打倒對方，而是為了長期共贏。但是合作必然需要符合雙方利益的基礎和目標。竺延風以合資公司的利益分配作為例子，外方認為投入了技術和品牌，中方覺得拿出了市場和廉價勞動力，各自都希望更多地獲得回報。

去年，《亞洲華爾街日報》援引日產公司CEO卡洛斯·戈恩的話說，外國汽車廠商提供的技術在為合資工廠“添加價值”。而與此相對比，當前他們的中國合作伙伴除了提供低成本的勞動力和銷售渠道外，對實際經營和管理的貢獻幾乎為零。他說，中國合作伙伴在與外國汽車制造商成立的合資公司通常持有50%的股份，這是日產汽車這樣的外國公司進入中國蓬勃發展的汽車市場所付出的代價。這一結構在短期內不會改變，但將不會長期維持，中國合作伙伴必須開始為合資工廠增加價值。

合資之路創造了一個學習的機會

時值新聯合汽車制造公司成立20周年之際，我們不妨思索一下這家合資公司走過的道路。以它的規模來看，年產量不超過40萬輛，累計產量500多萬輛，估計再過幾年就可能被中國的幾個合資公司超過。但是它作為在北美地區最先進的整車組裝工廠之一，曾經贏得過多個行業獎項，并且受到通用和豐田雙方領導的重視，其業界地位和作用不是中國目前眾多合資公司能夠比擬的。南京大學成志明認為，這個合資企業之所以保持了長久的生命力，關鍵就在于雙方通過這家合資企業在不斷相互學習———在合資企業內部，雙方都在學習對方的優勢資源，從某種意義上說，形成了雙方學習的競賽。如果一方在學習中失敗，失去對方需要的資源，那么合資就沒有意義了。

中國汽車業的合資公司是在“以市場換技術”的背景下產生，經過多年臥薪嘗膽，不但拿來了產品，引入了資金，還帶動了相關產業，培養了大批人才。可以說過去的20年合資在中國汽車工業史上是很輝煌的。但是，事物的發展都是階段性的，當我們在第一階段成功以后，現在是不是應該考慮進入第二個階段了呢？從目前的經營狀況來看，合資公司對于中國的汽車集團來說，大多屬于賺錢機器，而在學習這方面略顯不足。

東風汽車公司總經理苗圩說：“過去我們在轎車的自主產品研發方面幾乎都是空白的。我們沒有一款東風品牌的轎車產品，我們想通過合資，把日產的經驗積累在轎車研發方面。將來我們的公司在乘用車上可能采取聯合開發。”或許，一種學習型的合資公司才是今后中外雙方都愿意繼續共事的長久之地。