2021年，對國美來說，是意義非凡的一年。
從疫情以來，零售業尤其是線下零售受到了較大的沖擊。這一年，國美也做出了一些調整。
先是調整架構，將真快樂APP定位為“家·生活”戰略第二階段的線上主戰場;業務方面，國美對地產、物業、物流等資產進行整合;供應鏈方面，國美對上下產業鏈滲透，進入了家居、快消品等領域。
圍繞“家·生活”戰略，2021年，國美完成了線上、線下、供應鏈、物流、大數據&云、共享共建六大平臺的建設，構建了全零售生態共享平臺，實現了資源、系統、服務與數據的四合一，進而完善基礎設施能力。
2022年3月31日，國美零售披露了2021年的年報。財報顯示，國美仍然處于虧損狀態，負債率也較高，但相比上一年有大幅下降，利潤、債務、現金流等方面也均有不同程度的改善。
本文將從財報入手，通過梳理國美的經營情況，對國美現狀如何，“家·生活”戰略實施得怎么樣，是否具有增長潛力這幾個問題進行回答。
01 財報成色如何?
作為一家零售連鎖企業，國美的主業是以自營和平臺的方式，經營和管理電器、消費電子、百貨零售門店以及全品類在線銷售網絡。
2016年，國美的收入爬到了767億元的高峰，此后開始呈下滑趨勢，凈利潤也是自從2016年由盈轉虧之后，一直未實現盈利。
直到2021年，國美收入止跌，迎來五年來首次正向增長，同時虧損大幅收窄，在市場普遍放緩的趨勢下，國美業績開始穩中向好。
此間，諸多原因，已成往事。
重要的是，2017年國美開始推行的“家·生活”戰略，在2021年進入戰略第二階段深化期。四年的長期投入后，戰略轉型開始初見成效，經過“以投入換增長”和“以時間換空間”的漫長蟄伏期，終于開始進入爬坡期。
去年以來，國美轉型明顯加速。
國美以經營多年的“家·生活”戰略為指導，圍繞“全零售”形成了六大平臺，將“全零售”定位為深化落地“家·生活”戰略所構建的能力和基礎設施，將“娛樂化”定位為貫穿“全零售”和“家·生活”的催化劑。
至此，國美的戰略布局逐漸清晰。
黃光裕坦言：“這條路，很多同行都走過，我們雖然丟失了時間和機會，但也學習到很多經驗。”他也認為，新模式的可行性已經被驗證，成功的概率和速度將優于同行。
落到財務數據上，盡管國美仍處于虧損，但已表現出向好的趨勢。
第一，收入探底后回升。
國美2021年實現收入464.8億元，成功止住了之前的下跌趨勢，同比增長5.36%。
收入的增長，是商品種類(SKU)擴充，營銷方式多元，服務提升的結果。年報顯示，報告期內，國美線上平臺真快樂APP的合作入駐商家增長到了6000家以上，服務會員超過2.4億。截至2022年2月，國美零售平臺的SKU接近200萬。
第二，毛利率提升，帶動凈虧損收窄。
2021年，國美零售的毛利率為14.4%，提升了2.24個百分點，凈利潤也有所改善，歸母凈虧損由2020年的69.94億元收窄至44.02億元，虧損同比收窄37.06%。
隨著產品豐富度提升、銷量增加，國美作為連接消費端和供給端的樞紐，可以掌握一定的產業鏈話語權，也可以通過短鏈模式，將消費端的需求輸送給上游廠家，通過優化整合供應鏈的資源，降低整體的成本，提高毛利率。
同時線上、線下的共享共建、大融合，實現“分時復用、場地復用、設備共享、人員共享、平臺共享”。
以安迅物流為例，既實現了對線上線下購物全場景的無縫銜接，形成了貫穿售前售中售后全鏈路的服務覆蓋，自身也可充分利用物流倉儲網絡的資源，承接第三方的業務。
國美零售高級副總裁、首席財務官方巍曾透露，通過線上線下大融合，全渠道鏈條綜合費用率降低了約10-15個百分點。一方面國美能以更優惠的價格提供商品，另一方面也有了改善利潤的空間。
第三，財務壓力減弱。
截至2021年12月31日，國美的資產負債率相較2020年同期降低了將近20個百分點，相較2021年6月末，也降低了17.3個百分點。
國美有息負債也大幅減少。就在今年年初，國美零售償還了9.37億元企業債，充分顯示出其資本結構的持續健康。
財務壓力減小，一定程度上是因為國美經營回血情況良好。
2021年上半年，由于虧損、預付款增加等原因，國美的經營活動凈流出了21.4億元。全年，經營活動現金流凈額約為6.49億元，這意味著，僅下半年國美經營性回血27.9億元。
國美作為大零售連鎖平臺，對上游有比較強的話語權，應付賬款管理能力，2021年的應付賬款周轉天數同比增加了7天，因此即使虧損，經營活動也能保持現金流入的狀態。
半年近28億元的凈流入，超出了以往水平，這不僅減輕了財務方面的壓力，也意味著當下的經營模式更健康。
整體來看，國美的2021年，增長不快，但質量較高。
02 未來增長靠什么?
2020年開始，受疫情反復的影響，經濟活動無法像以前一樣，持續高效地運轉。反映在整個經濟層面上，是經濟增速下行的壓力，2020和2021兩個年度，GDP平均增速為5.1%。
去年的經濟工作會議，將壓力概括為“需求收縮、供給沖擊、預期轉弱”三重。就零售業來說，消費面臨疲軟的壓力。
2021年社會零售總額為44.1萬億，同比增長12.5%，兩年平均增長3.9%，遠低于疫情之前8%左右。
向前看，今年的GDP增長目標是5.5%，盡管消費挑著拉動增長的重擔，國家也出臺了各項拉動消費的政策，營商環境正在修復，但行業還是從大步前邁轉入小步穩走的階段。
整體而言，在零售這個行業里，如果只是跟隨行業的腳步，增速大概率無法滿足資本市場投資者對于國美的期待，也追不上失去的時間。
要想取得超過行業的增速，零售企業需要找到結構性機會。深入增長潛力更大的市場，或改造零售整個產業鏈，提高資源的利用效率，打造更貼近消費者的場景。
第一，從需求端來看，相比高線城市，低線城市和下沉市場的消費增長潛力更大。
統計公報顯示，如果按照常住地分，2021年，我國城鎮居民人均消費支出30307元，增長12.2%，扣除價格因素，實際增長11.1%;農村居民人均消費支出15916元，增長16.1%，扣除價格因素，實際增長15.3%。
將時間拉長來看，各大電商平臺角逐下沉市場也是因此。
今年剛開年，在央行降息的同時，發改委發布了《關于做好近期促進消費工作的通知》，其中就提到：
要有效拓展縣域鄉村消費，鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉，引導生產企業積極開發適合農村市場的日用消費品、家電等產品，推動農村耐用消費品更新換代。
國美響應消費下沉、渠道下沉的政策號召，認購安迅物流的可轉債，加強縣域商業體系建設，“加碼”縣、鎮、鄉末端市場，在較短時間內將門店擴容到四千多家，其中縣域門店數量占比過半。
年報顯示，國美縣域市場收入占總收入的比重從2020年8.76%增至2021年的12.79%。國美指出，縣域市場業務預期未來將會進一步增長，并帶動企業整體的收入增長。
第二，需求端的潛力，也可以通過深度挖掘新的消費場景來激發。
當個人預期收入增長緩慢甚至收縮時，最先縮減的是一些非必要性支出，比如為奢侈品的品牌溢價買單，一些家庭的必要性支出，如空調、洗衣機、吸油煙機的升級更換，則不會受到影響。
去年的《雙十一家消費升級報告》顯示，家消費在需求側仍然呈現高端品質、懶人便捷、一站式購買、場景體驗四大趨勢。
《2021年家庭生活與消費趨勢報告》指出，消費者對與家庭有關的商品品類的消費需求更趨向于整合、一體化，這是一個規模持續井噴的龐大市場。
國美現在的“家·生活”戰略，就包括根據家庭消費的特性進行商品的精準高效組配，推出組合式、套裝式的家庭整體解決方案，以場景化刺激消費。
第三，從供給側看，降本和增效是勝出的關鍵。
再通俗一點說就是提供更具性價比的商品、更優質完善的服務，改善用戶的消費體驗。
做到這一點，并不容易。
向上，需要有對供應鏈的改造能力，減少中間環節，對于消費端的偏好快速反應，這需要大數據對于需求有精準預測的能力;中間，能以數字化和訂單量提高對物流倉儲的利用率;向下，以具有社交性、互動性、趣味性的展示或者營銷方式，完善的售后如安裝、退換貨等服務建立差異化優勢。
現在再看國美的布局。
“家·生活”是瞄準一個有前景的家庭消費賽道，涵蓋了以家為核心的多個細分行業;“全零售”是以線上線下多場景、多SKU來滿足消費者各式各樣的需求，通過六大平臺提供具有性價比的商品和極致的服務;連接“家·生活”和“全零售”的，則是以“娛樂化”的方式，如秀場、內容社交平臺等進行差異化營銷，增強與消費者之間的關聯。
三個詞語，也正是國美“家·生活”戰略的關鍵詞和價值點所在。
03 轉型才邁出第一步
過去多年，國美是中國零售行業的頭部玩家之一，《2020年中國連鎖百強榜單》中，它位列第二。
但判斷一家公司的發展潛力，不僅要看它過去做了什么，更重要的是它接下來打算做什么、怎么做，以及在行業出現拐點時怎么應對。
2016年以后，O2O沖擊波席卷零售行業，過去單一的線下或者線上零售業態顯現出競爭疲態，生鮮電商、無人貨架、社區團購等新的零售模式出現，行業變革有了新的方向：線上線下持續融合。
這倒逼傳統零售企業進行轉型。同時間段，國美也看到了這一趨勢，當時國美有個說法，國美在線要從家電零售商的角色，向線上線下融合的家庭整體解決方案提供商轉變。“家·生活”戰略就是這一轉型策略下的產物。
不過大象轉身不可能一蹴而就，這個過程需要時間、需要更堅決更大規模的投入、需要對市場有更敏銳的洞察力、需要更關注零售效率和用戶體驗。
整體零售效率的提升并不容易，因為它不僅僅涉及到供需匹配的問題，也不是說線上線下都打通了就可以。零售企業需要在商品流通中的不同環節、不同場景都做到足夠優化，最終反饋到消費者端，才能保證良好的體驗。
如此一來，考驗零售企業的無非兩點：是否具備扎實的基礎資源、是否擁有靈活的協調能力。
以國美為例，它過去多年的轉型之路，就是一個不斷夯實基礎資源、不斷完善對資源協調能力的過程。
我們在上文中提到，國美的“家·生活”戰略有三個關鍵詞：“家·生活”“全零售”“娛樂化”，再換一種方式理解，“家·生活”是目標、“全零售”是基礎設施能力、“娛樂化”則是手段。這背后其實是國美對零售行業的洞察，即家庭消費是大趨勢、國美需要更契合年輕人的消費習慣。
國美的“家·生活”戰略早已邁過第一階段，正處于第二階段的縱深時期，它在構建的其實是一個完整的全零售共享生態。
圍繞“家·生活”戰略，國美構建起了線上平臺、線下平臺、供應鏈平臺、物流平臺、大數據&云平臺、共享共建平臺這六大平臺，能夠更進一步優化供需匹配、拓寬零售場景、全鏈路降本增效，同時推動并深化行業的數字化轉型。
這六個平臺并非彼此割裂，而是能夠實現相互協同、共享共建的。
比如，大數據&云與共享共建平臺是數字化系統中臺，承載著數據流與信息流交互的作用，這種對數據的處理和分析能力，作用到供應鏈端，會是更精準、可量化的商品供給，作用到線上線下不同場景的連接上，會是更高的門店坪效、更好的用戶體驗。
方巍此前曾公開表示，國美六大平臺的戰略協同使得集團在戰略上形成了閉環生態。而這個閉環生態的重點在于“連接”，不局限于線上與線下的虛實連接，還在于商品、服務、內容以及用戶興趣與需求的精準連接。
我們看到，隨著轉型的路徑越來越縱深，現在的國美也不再是之前的國美：
業務模式上，它從過去的電器為主，進化成了一個全零售生態共享平臺;
零售終端上，它從過去的線下門店為主，構建起了線上多平臺+線下多場景的終端矩陣;
線下場景上，它從過去的賣場為主，搭建起了展示體驗+本地生活的消費鏈路。
不過，國美的這條轉型之路現在還沒走完，都說行百里者半九十，雖然方向對了，但國美接下來的每一步，依然需要走得更加謹慎。
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