多年前，萬科董事會(huì)主席郁亮將房地產(chǎn)行業(yè)劃分為黃金時(shí)代和白銀時(shí)代，現(xiàn)在，“黑鐵時(shí)代”似乎成為某種詛咒降臨在房地產(chǎn)行業(yè)的頭上。

“今年是背水一戰(zhàn)的一年，就是要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機(jī)會(huì)，包袱甩不掉就活不下去。”

不久前，郁亮在萬科內(nèi)部的關(guān)于2022年的講話，刺痛著從業(yè)者的神經(jīng)。

從數(shù)據(jù)上看，郁亮對(duì)當(dāng)下的擔(dān)憂是真實(shí)的。

3月31日，萬科(000002.SZ)發(fā)布的2021年業(yè)績報(bào)告，報(bào)告期內(nèi)，萬科實(shí)現(xiàn)合同銷售金額6277.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤225.24億元。讓人大跌眼鏡的是，萬科的凈利同比下滑了45.7%。

郁亮也在業(yè)績會(huì)上也進(jìn)行了公開道歉，“讓股東失望了，在這里我向52萬名萬科股東表示道歉。”

要知道，就算萬科股價(jià)很長時(shí)間都讓投資者不滿，郁亮也只是表示會(huì)繼續(xù)努力，這次的道歉的確很少見。

一

郁亮認(rèn)為過去三年，在管理方面，過去充分授權(quán)、分布式的特點(diǎn)，造成了離散度大的問題;同時(shí)，業(yè)務(wù)層面，多賽道同時(shí)探索所付出的成本，比預(yù)想更大，也對(duì)過往業(yè)績產(chǎn)生影響。并且宣布萬科已取消所以高管層級(jí)，全部下沉到前線。

再看此前郁亮在內(nèi)部的那份講話，沒有了往日的金句，取而代之的是“訂機(jī)票不再買頭等艙”、“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”、“全員下沉”這些充滿焦慮的口號(hào)，這說明行業(yè)形勢確實(shí)嚴(yán)峻，萬科也沒有以往的叢容。

但另外一個(gè)很明顯的事實(shí)是，盡管郁亮言中了行業(yè)的窘迫，但還是有大把的人不買賬，萬科已經(jīng)逐漸失去了在行業(yè)中的光環(huán)。

一些人認(rèn)為郁亮將萬科內(nèi)部的內(nèi)卷外部化，不利于行業(yè)的發(fā)展;也有人認(rèn)為萬科是那個(gè)“會(huì)哭的孩子”，作為頭部企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，郁亮沒能帶領(lǐng)企業(yè)開拓出新的道路。

而郁亮數(shù)次對(duì)行業(yè)表態(tài)后的“打臉”行為，也讓外界對(duì)他產(chǎn)生了不少質(zhì)疑。

2018年，萬科在大梅沙的會(huì)議上率先打出了“活下去”的口號(hào)。而那年萬科在拿地上也沒少花錢。當(dāng)年萬科拿地金額達(dá)到1316億元，位列房企第一。之后的2年，這一數(shù)字達(dá)到1610億元、1349億元。

近幾年郁亮已經(jīng)在逐漸避免對(duì)外公開發(fā)聲。在一些媒體交流會(huì)上，他把大量的時(shí)間交給在各個(gè)業(yè)務(wù)條線做出成績的高管，自己只去回答一些諸如“討好年輕人”、“跑步”、“不撞南墻不回頭”這些無關(guān)痛癢或者虛無縹緲的問題。他自己也笑稱，自己學(xué)會(huì)了打太極。

但這種沒有脫敏的內(nèi)部講話，往往會(huì)造成更大的殺傷力。就在內(nèi)部講話后不久，萬科在福州就申請(qǐng)下一筆30億額度的并購貸，又走上了“狼來了”的老路。

這讓人不得不重新審視郁亮和他執(zhí)掌了的萬科，雖然規(guī)模已經(jīng)上了6000億的臺(tái)階，但曾經(jīng)那個(gè)充滿了人文主義精神，散發(fā)著理想主義光芒的企業(yè)，逐漸失去了它的魅力的，充斥著焦慮感。

二

外界一直認(rèn)為郁亮財(cái)務(wù)出身，做事情四平八穩(wěn)，缺乏魄力。

確實(shí)郁亮身上摩羯座的特征非常明顯，務(wù)實(shí)、努力、以結(jié)果為導(dǎo)向且不討人喜歡。他最喜歡“阿波羅計(jì)劃”：人類登月這么偉大的事，其實(shí)可以細(xì)致分解，逐條實(shí)現(xiàn)。

但作為行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的幾家企業(yè)之一的一把手，郁亮是這個(gè)行業(yè)最有權(quán)勢的一批人，他的強(qiáng)勢隱藏在陽光幽默的外表下。

他也并不墨守陳規(guī)，從接任萬科總經(jīng)理開始，郁亮就在萬科內(nèi)部大刀闊斧地改革，力圖將萬科改造成一家依靠現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。

在接掌萬科之初，年輕的郁亮受到了來自內(nèi)部老將的諸多質(zhì)疑，很多指令無法得到執(zhí)行。

但通過權(quán)利重構(gòu)，提拔了內(nèi)部的“戰(zhàn)投幫”，郁亮樹立了自己的權(quán)威。這群年輕的高學(xué)歷人才迅速走上了一線崗位，成為各個(gè)區(qū)域的掌舵人。萬科也逐漸形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)經(jīng)理人制度。

與之對(duì)比的是，王石時(shí)代留下的一批富有個(gè)性的老臣最終選擇了出走。

郁亮的殺伐決斷，只看注重結(jié)果的特質(zhì)在這一刻表現(xiàn)得淋漓盡致。

但是內(nèi)部的調(diào)整并沒有結(jié)束，迷戀著“管理紅利”的郁亮幾乎每年都會(huì)在內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，并推出了“事業(yè)合伙人”計(jì)劃。

頻繁的組織調(diào)整將萬科帶出了“能人政治”的圈層，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程化的職業(yè)經(jīng)理人制度在萬科成型。這樣的制度能讓新上任者迅速成熟，也讓萬科不會(huì)因?yàn)槿魏我粋€(gè)人的離開而受到影響。

因此，我們看到戰(zhàn)投幫在內(nèi)部火速竄升，麥肯錫出身的劉肖和孫嘉，盡管沒有一線的經(jīng)驗(yàn)也照樣能被提拔為區(qū)首。他們此后成為郁亮的左膀右臂，也逐漸成為萬科第三代核心人物。而劉肖管理的北方區(qū)域還成為了萬科內(nèi)部組織變革的排頭兵。

行業(yè)內(nèi)還有一個(gè)類似的案例就是龍湖，這兩家迷戀組織的公司都是行業(yè)內(nèi)人員流動(dòng)性非常大的企業(yè)。

這成為萬科郁亮?xí)r代的烙印，當(dāng)然也是一家企業(yè)正常發(fā)展的邏輯。

但郁亮打造的戰(zhàn)投幫的命運(yùn)也經(jīng)歷了大起大落。

張晉元和沙驥離開萬科，仍在萬科的劉肖在北京的成績難言成功，調(diào)回總部后還因?yàn)榇饲氨狈降?span id="pbvy9ee" class="keyword">違規(guī)問題被全公司通報(bào)+連降兩級(jí)+罰款1000萬。而曾經(jīng)被視為郁亮接班人的孫嘉在接手南方區(qū)域后，業(yè)績一直未見氣色，甚至位列倒數(shù)，最后被派去管海外。

這就是郁亮想要的結(jié)果，也即他曾經(jīng)提到的“起立坐下”，無論你們多優(yōu)秀，只要做不出成績就換人。與王石的靠理想和情懷吸引人才來說，郁亮的萬科更加殘酷。

三

除了迷戀組織變革，郁亮在業(yè)務(wù)層面一直想做的就是試圖帶領(lǐng)萬科突破地產(chǎn)商的身份，轉(zhuǎn)型成為城市運(yùn)營商。

他曾以貓頭鷹自喻，“一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機(jī)會(huì)，一只眼睛看風(fēng)險(xiǎn)。”

在對(duì)外投資上，萬科布局的業(yè)務(wù)不可謂不廣，城市運(yùn)營、商業(yè)、養(yǎng)老、教育、冰雪，甚至連養(yǎng)豬都插上一腳。

但說實(shí)話，很多業(yè)務(wù)做得難言成功。

以北方區(qū)域?yàn)槔谟袅撂岢鋈f科“收斂聚焦”的基本盤下，萬科北方區(qū)首劉肖當(dāng)年的“6+x”計(jì)劃戛然而止。包括像養(yǎng)老、城市更新這些業(yè)務(wù)，曾經(jīng)規(guī)?；奶岱ㄒ呀?jīng)被放棄。家裝業(yè)務(wù)“萬鏈”更是賣給了鏈家。

萬科旨在對(duì)城中村進(jìn)行綜合改造的“萬村計(jì)劃”也被迫擱淺。南方區(qū)域甚至因?yàn)槌恋砹舜罅康男聵I(yè)務(wù)而銷售業(yè)績墊底。

這也說明一個(gè)問題，就是郁亮看好的人，會(huì)給予無限的支持，但一旦做不出成績，就不會(huì)再繼續(xù)投入。

劉肖是在杭州打出的名聲，除了業(yè)績出眾，他在養(yǎng)老、地產(chǎn)基金等領(lǐng)域?yàn)槿f科探出道路。

但也有人認(rèn)為，這些成績建立在郁亮的幫助之上，在杭州只要?jiǎng)⑿た瓷系耐恋?，集團(tuán)都會(huì)同意購買。這是其他地方公司享受不到的福利。不僅是杭州，孫嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都獲得了集團(tuán)的資源傾斜。

但在北京，劉肖的新業(yè)務(wù)試水并不成功，而且資金沉淀周期長，在“收斂聚焦”提出后，北方區(qū)域的很多業(yè)務(wù)都按下停止鍵。

2021年前三季度，萬科總收入2714億，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入2370億，多元化業(yè)務(wù)收入344億，占比僅有12.7%。

對(duì)于轉(zhuǎn)型，萬科CEO祝九勝坦言，萬科當(dāng)年過于樂觀，對(duì)轉(zhuǎn)型所需的時(shí)間、所碰到的難度、所需要建立的能力嚴(yán)重估計(jì)不足。2022年，祝九勝又有了新的任務(wù)，管理萬科長租公寓業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，郁亮也多次對(duì)做得不成熟的新業(yè)務(wù)公開進(jìn)行反思，這也是一個(gè)企業(yè)家身上閃光的品質(zhì)。

在郁亮治下，萬科變成一家門門都好但又不是門門最優(yōu)的好孩子。

但另一方面，高學(xué)歷高知識(shí)背景的郁亮也讓萬科延續(xù)了“精英主義”的傳統(tǒng)，比如郁亮和他的高管們喜歡推薦自己讀的書，萬科經(jīng)常會(huì)造一些詞，背后有一堆理論來支撐。

郁亮展現(xiàn)給公眾一個(gè)陽光、自信且不乏幽默的形象。登山和馬拉松，帶領(lǐng)萬科人健身，并因此收獲了廣泛的贊譽(yù)。這些又是他承接了萬科王石時(shí)代的。他仍舊希望萬科為行業(yè)樹立一個(gè)陽光透明的標(biāo)簽。

王石是時(shí)代的王石，郁亮也是時(shí)代的郁亮。就拿當(dāng)年的汶川捐款事件來說，王石認(rèn)為捐款不能成為對(duì)企業(yè)的綁架，而郁亮則認(rèn)為這是對(duì)外塑造品牌的機(jī)會(huì)。

這是兩種觀念的碰撞，沒有對(duì)錯(cuò)，只是從某種意義上說，王石是幸運(yùn)的，他不必面對(duì)當(dāng)下殘酷的市場環(huán)境。我們也無法假設(shè)，如果還是王石執(zhí)掌萬科，現(xiàn)在這家企業(yè)會(huì)怎樣渡過行業(yè)難關(guān)。

而郁亮這個(gè)務(wù)實(shí)、又充滿焦慮的摩羯座，從狂飆突進(jìn)的高杠桿時(shí)代，駕駛著這艘航母經(jīng)歷了無數(shù)風(fēng)浪，駛?cè)敫顚拥碾U(xiǎn)境，同時(shí)還守住了行業(yè)的頭部地位。他對(duì)轉(zhuǎn)型的果斷，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視，讓萬科失去了光芒，但也贏得了生存的空間。

關(guān)鍵詞： 萬科董事會(huì)主席郁亮 黑鐵時(shí)代 房地產(chǎn)行業(yè) 萬科集團(tuán)