（原標題：徐曉慶：三大法則破除中餐的疫情困局）

一場突如其來的疫情席卷全國，各類實體經濟遭受巨大的沖擊，餐飲行業更是首當其沖。2020年2月，據中國飯店協會第二輪行業調查顯示，調查餐企中超七成門店停擺，復市餐企門店僅為一成左右，春節期間的營收同比減少80%以上的餐企占比88%。

餐飲行業遭遇黑天鵝，而徐曉慶創立的主打浙江知名小吃好浙口品牌卻仍然保持著穩定的盈利，在業內發揮著一如既往的號召力。那么，徐曉慶是憑借怎樣的管理理念在中餐行業保持一席之地，他提高企業抗風險能力的秘訣又是什么？

一波三折的創業路

1999年，百勝集團旗下的必勝客首次入駐浙江，開啟第一批大規模的管理人員招聘。徐曉慶意識到，國際連鎖餐飲將是未來的發展趨勢，作為風格和價格統一載體的必勝客，勢必會成為城市的消費力、活力和國際化程度的新風向。

于是，徐曉慶以15個月的工資跟自己的未來打了一個賭——提前與之前任職的著名企業西泠冰箱廠解約，跳槽必勝客。經過鉆研學習，徐曉慶基本掌握了西方標準化餐飲運營的管理理念，洞察出完整的品牌管理體系是公司保持活力的不二法門。但與此同時，他也發現，西式餐飲運營中的純標準化管理，也存在靈活度低、管理者能動性弱等問題。

2001年，杭州這家唯一的必勝客門店遇到拆遷。機緣巧合下，在家等待復工的徐曉慶，收到來自意大利餐飲企業麥斯比薩的邀請，在杭州合作創立新品牌。從必勝客摸爬滾打出來的徐曉慶，在幾輪洽談后迅速發現麥斯比薩的運營模式并不適合杭州的餐飲市場發展需求，但是卻讓他興起了自己創立一個比薩品牌的想法。他當機立斷，決定成立自己的披薩品牌——百斯德。

一年半的時間里，徐曉慶利用脫胎于必勝客的西式餐飲標準化管理模式運營百事德，在浙江開了5家直營店和3家加盟店，兩三百平方的店鋪很快月盈利達到三五萬，成了當時杭州餐飲界炙手可熱的明星。可是，生命河流總會觸碰暗礁，徐曉慶的創業路也是一波三折。正當披薩品牌開始做出成效之際，非典危機驟然來臨，中國的經濟遭受重創，餐飲業首當其沖成了重災區。2003年，餐飲品牌大面積倒閉，關店潮席卷全國，由于缺少資金、人脈等資源，徐曉慶只能黯然關閉了所有的門店，損失慘重。

經歷了這一場挫折，徐曉慶沒有氣餒，反而讓他靜下心來，認真回顧和分析了自己過往的經歷，深入的思考中國餐飲行業中現存中餐和西餐運營各自的問題。他慢慢的體會到，要將之前在必勝客和百事德積累的職業化、標準化的連鎖品牌管理思路引入到新式中餐餐飲經營中來，要徹底改變中式餐飲一貫的“廚師帶徒弟，師傅留一手”、“廚師一手掌握技術、難以復制”等影響中餐連鎖化運營的困局，而這一決定的影響持續了近20年。

2014年11月，新的轉機悄然降臨。帶著系統化管理和連鎖化運營的經驗，徐曉慶受邀投資兩百萬，入股當時還不太有名的胖哥倆肉蟹煲，以首席CEO的身份重新打造公司團隊并調整品牌的發展戰略。

當時，胖哥倆肉蟹煲雖然已經在7年內開了7家店，但是和所有中餐品牌連鎖店一樣，缺乏統一的品牌形象和管理體系，除了總店是創始人直營以外，其他6家分店都是老板的親戚們參考了烹飪方法，然后各自為營地在各地開了店，各個門店的菜單、口味、品質各不相同。徐曉慶加入以后，大刀闊斧的進行改革，將7家店的形象、運營和管理統一起來，實行標準化管理，并設立供應部給各個門店進行配送，由總部把控食材和口味，在獲得市場好評的同時，迅速提升了胖哥倆的品牌價值，吸引了很多加盟商前來加盟。一年半的時間，胖哥倆肉蟹煲實現了全國258家連鎖店的驚人戰績，同時全國連鎖店從街邊進駐各大商場，銷售由7000萬增加至22個億，一年盈利將近1.8億元。

徐曉慶并沒有止步于此，他在餐飲標準化管理的基礎上，汲取了中國“夫妻小店”的人情化管理優勢，構建了他獨特的中式餐飲連鎖管理法則——“徐氏情理法則”。肉蟹煲的成功和“徐氏情理法則”的影響，讓眾多餐飲行業的同行前來取經。當時中國第一批網紅餐飲店如老頭油爆蝦、丁哥黑魚館、九佰碗等，都在不同程度上借鑒了徐曉慶的“徐氏情理法則”，逐漸打出了屬于自己的品牌。

為了進一步追求國際化發展，隨后徐曉慶又在2016年創立主打浙江小吃的好浙口，在三年里研發出50套產品，開了20多家門店，一躍成為浙江省中餐優秀知名品牌，2019年還獲得了世界中餐業聯合會頒發的中國杰出餐飲品牌。

情理結合，獨創中餐管理法則

徐曉慶對于餐飲的“徐氏情理法則”不但讓新式中餐連鎖企業在經濟平穩增長的時代同步高速發展，同時在突如其來的疫情沖擊之下，也能從容應對。那各種秘訣究竟是什么？徐曉慶說核心就在于標準化和人情化的完美結合。

為了實現中餐管理的標準化，徐曉慶從西式餐飲的連鎖化管理中汲取經驗，公司嚴格把控品牌的管理權，統一產品、研發、物流、運營和營銷，掌控品牌營銷和所有的產品核心，再為加盟店提供設計裝修、產品采購、運營培訓以及人員招募等一系列支持政策，形成至上而下一系列標準化的管控系統。

而為了實現中餐管理的人情化，徐曉慶則采取了公司與加盟商合營的管理模式。股份比例設定為公司51%和加盟商49%，這樣一來，加盟商擁有最大程度的自主經營權，可以靈活把握每天在店時間、店鋪的人力配置、采購需求、服務創新和外送時間等細致化的經營問題，充分發揮店老板的個人管理能力。受到利益機制的牽引，加盟商往往會投入自己全部的精力和情感，竭力尋找當地租金較低的門面店，親自檢驗食材，為客戶提供人性化的服務，淘汰冗余的勞動力，改善員工的食宿，從而將店鋪的人效、平效和時效最大化發展，減少企業成本，提高整體的營銷效率。

正是在這樣的情和理的雙重機制合力之下，以好浙口、老頭油爆蝦、肉蟹煲為代表的一批批新中式餐飲連鎖店才會逐漸蓬勃發展起來。即使在這次的疫情之下，像好浙口這類的輕資產小吃連鎖店，也因為經營者一貫的經營積極性和能動性，早已和客戶群體通過社交媒體、社交軟件等建立了超脫門店局限之外的溝通網絡，再加之靈活的配送方式和標準化的產品質量等優勢，持續在疫情環境下維持著正常的營業態勢。

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