全面營銷時代，品牌競爭的白熱化
1984年9月7號，武漢百貨中心門口有數百人通宵排隊，只為買到國產彩電。在那個供給稀缺的年代里，中國人渴望通過商品經濟從乏味的共性中解脫出來。
同年，國務院開始允許企業擁有“自主定價權”，也就是價格市場化，從此企業家能夠通過生產差異化的商品，獲得豐厚的利潤回報。也是在那一年，王石從廣東省外經委辭職，前往理想國“深圳”創業，并最終創立萬科。
隨后，中國與西方社會一樣，商品經濟經歷了從“生產導向的營銷”“銷售導向的營銷”“消費者導向的營銷”“全面營銷”的市場演變。
生產導向的營銷：由于商品稀缺，企業無需擔憂銷售(例：1980年代的北京牌黑白電視機)。
銷售導向的營銷：發力銷售去贏得消費者的選擇(例：早期的聯想、哈娃娃)。
消費者導向的營銷：比競爭對手更好地滿足消費者的需求(例：小米、華為)。
全面營銷：整合各種技術手段、資源進行營銷，不斷創新營銷的方式(例：蔚來汽車、喜茶)。
只是西方用了近200年的時間，而我們只用了40年。改革開放，唯快不破。
時至今日，制造能力早已不是制約消費的鴻溝，宏觀層面諸多因素的變化，重塑了新時代的消費環境。
生產上：依靠“比較優勢”構建出來的全球供應鏈體系，讓商品生產更加經濟、高效;
人口上：女性在經濟、思想領域的日益獨立，使其不再被“生育使命”所道德綁架，人口增長開始減速;
技術上：互聯網破除了地域性的信息繭房，使得消費有了民主的基礎;
思想上：自由主義讓個性的表達需求更加強烈;
經濟上：隨著貧富差距拉大，消費主義帶來的階級分化，驅動“用戶需求”不斷細分(例：豪華轎車/豪華SUV/緊湊經濟MPV...)。
綜合來看，東南亞、印度等潛力型新興經濟體，人口、經濟均有增長紅利，但在生育率較低的發達國家、中日韓，偏向存量的市場里，競爭無疑會更加激烈。
以消費品為例，這個高毛利、重品牌的行業，本土力量想要挑戰寶潔、雀巢等百年外資品牌，除了善用民族自信的勢能之外，營銷投入是新國貨們不能繞開的戰場。
但是，廣告也許=認識，卻不一定≠認可，本土營銷公司推崇的洗腦式廣告語、短線的鋪量軟廣打法，很難在短期構建出真正的品牌資產，把營銷費降下來。
2021年，國貨美妝“完美日記”(逸仙電商)營業收入58.4億，營銷費用高達了40.06億。一支50塊的口紅，34塊都是廣告費;如此積極營銷，營業收入也只增漲了11.6%。
中國新品牌們，走在慢慢長路上。
消費主義以用戶為中心，追求與眾不同
杰克·特勞特和阿爾·里斯提到：“產品競爭越來越激烈，品類不斷分化，品牌必須在消費者心目中占據一個“與眾不同”的位置，要么第一，要么唯一。”
想要滿足差異化的用戶需求，不單是對實用主義的迎合，還需要構建豐富的語義、聯想與內涵，幫助消費者表達個性，彰顯價值。
以汽車零售為例，近年來外資豪華品牌的傲慢姿態，給了本土創新者突圍的機會。中國制造業的突圍戰場，從手機整合領域轉向汽車整合領域。
區別于傳統4S店的銷售驅動模式，“蔚來汽車”以用戶為中心的品牌理念，試圖利用服務差異化切入中高端市場。為此，蔚來提供了免費換電、一鍵加電、豐富的車主活動，李斌還跑到各地車主群里發紅包，聽取用戶意見。
這樣的購車新體驗，用戶像是第一次走進“互聯網理發店”，排隊區有自取的鐘薛高和免費美甲，Tony老師全程無聲不辦卡。
2017年，第一屆NIO Day新品發布會，蔚來花了8000萬承包了8架飛機、60節高鐵車廂和19家五星級酒店，邀請了5000名用戶到場觀看Imagine Dragons。
來源：arp-creative.com
持續向用戶付出真心和白銀，也讓蔚來創出了教科書級的“用戶故事”，一次“品牌自救”。
2019年，由于多起電池自燃事件，蔚來決定召回4803臺ES8。產能困境拷問不斷，上海建廠遙遙無期，5月和北京亦莊的合作也沒有了下聞。
鋪天蓋地的質疑聲把蔚來逼到了退市邊緣。
懸崖之上，反而是用戶遞過了繩索。2019年8月開始，上海、深圳、青島、濟南、沈陽、武漢等地的數十位車主，選擇自掏腰包為蔚來投放廣告。一位上海車主甚至包下了強生出租公司12000塊移動大屏，為蔚來汽車宣傳，打氣。
蔚來總裁秦力洪感嘆道：“我們肯定是上輩子拯救了銀河系，才在此生修來了最好的用戶。”
憑借超高的“老客推薦率”(上海達到50%)，蔚來的口碑優勢逐漸顯現出來，盡管6月新能源的政策退補讓行業銷售受挫，但蔚來的新車銷量卻增長很快，月交付量爬升至2000臺+，創造10億+現金流。隨著融資145億的中國總部落成合肥，蔚來最終起死回生。
有趣的是，不僅用戶們開上了ES8，那些孤注一擲的蔚來投機者，也賭到了暴漲幾十倍的股價收益，有人加杠桿后賺了1000多萬，在新一線城市買了房。
銷售渠道：加速線上化，競爭多元化
除了消費者權力的崛起，這四十多年來，品牌的銷售渠道也在悄然發生變化。2005年以前，品牌主要在百貨商場與大型超市售賣。但隨著網絡普及，2005~2015年，阿里先后擊敗Ebay、Amazon，引領中國線上零售業快速發展。
然而，即使到了2015年，線上零售也僅占全國社會零售總額的10.77%。截止2021年1~4月，該比例也僅提升至23.8%。“線上零售”，這個規模巨大但滲透率依然不高的賽道，容得下更多巨頭。
馬云、張一鳴、劉強東、王興、黃錚、宿華，這場無限游戲的參賽者，能力超綱了。
2015~2022年，行業開始從單一的貨架電商(阿里、京東)逐漸細分成：社交電商(拼多多)、直播電商(抖音、快手)以及近場電商(美團)，銷售渠道呈現出多元化的競爭格局。
互聯網是有記憶的。2018年以前，平臺經濟“贏家通吃”的歷史經驗，讓大多數人相信阿里將成為電商版微信，京東、唯品會鏖戰多年不僅無法形成實質威脅，還可能被規模效應所吞噬。
事實也是如此，馬云治下的阿里完成了全面移動化的關鍵戰役，并通過投資與自營在“快遞物流+移動支付+消費信貸”領域構建起很高的競爭壁壘。
可以說，在沒有拼多多、抖音、快手、美團優選的日子里，阿里帝國堅不可摧。阿里價值觀與管理方法論，一度在企業培訓市場被奉為圣經。
作為增長奇跡的縮影，阿里雙十一銷售額屢創新高，2017年，天貓雙十一“單日”交易額為1682億(同比增長39.35%)。要知道，快手電商2022年一季度的GMV也才1751億。
有用戶按下購買鍵的地方，品牌就會加碼投入。包括Apple、Nike、蘭蔻、雅詩蘭黛、華為、優衣庫在內的眾多品牌，紛紛殺入天貓旗艦店。
遺憾的是，電商零售并不像社交網絡那樣贏家通吃，固若金湯。
馬云曾在2014年接受《福布斯》采訪時評價 ：“我覺得微信是一把好牌，但是打爛了。”但就是這幅爛牌，在次年春晚通過“搖一搖紅包”，頃刻間收獲2億綁卡用戶，阿里內部稱之為“偷襲珍珠港”。
杰恩·巴尼在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》 中指出：“超常的經濟回報可以通過VRIN資源來獲得”。
騰訊的“微信流量與移動支付”就是“VRIN”式的獨特資源，具有“有價值、稀缺、不可模仿、不可替代”的特征，幫助騰訊在近十年來取得了持續的競爭優勢，也為騰訊戰略投資美團、京東、拼多多等新興零售巨頭，提供了“關鍵資源”的保障。
2018年后的日子里，敵人們像商量好了似的，從四面八方向阿里殺來。
2018年，拼多多背靠微信生態快速崛起，以近乎光速將年交易用戶做到4.18億。2021年其GMV已達2.44萬億，同比增長46%，體量約為阿里國內商業的30%。
2019年，新一代流量黑洞“抖音、快手”加速發展直播電商業務，2021年快手電商GMV 6800億，抖音傳言為7000億+，雙方以75%+的增速繼續狂奔。
2020年，新冠加速了美團“近場電商”的發展，原有的“到家餐飲”延伸至更多的零售類目，包括：食品飲料、買菜水果、生活消費品。2021年，“美團外賣”交易總額(GTV)7021億，同比增長43.6%，“美團優選、美團買菜”所屬的新業務營收503億，同比暴增84.4%。
當整個市場都在說中文互聯網已經走到盡頭時，線上零售業卻整裝再出發。
過去，品牌們依托電商高增速的勢能，在“淘寶直通車”的氪金游戲中找尋增長機會。今天，隨著個性化推薦在工業界被廣泛應用，計算廣告的營銷效果得到了質的提升，“全面營銷”成為不可逆轉的未來趨勢。
當下反壟斷的背景下，微信也不再是鐵板一塊，用戶時間開始分流到抖音、快手、小紅書、B站等內容媒體，品牌方渴望的流量池被再度打散。
營銷渠道：內容媒體的卡位戰
流量紅利消耗殆盡，如何在新興的內容媒體中取得良好的營銷效果?投資人在下注，品牌方在測試，乙方們在努力，媒體側在卡位。
營銷的全域化、高頻化，提高了消費者的閾值。想要他們形成消費決策，簡單地投放TVC是遠遠不夠的，內容營銷需要更具“信任力與場景契合度”，其背后各大媒體內容生態與技術能力的全面競爭。
先說抖音、快手，作為唯二的“既能用內容影響用戶消費決策，又能實現電商交易”的短視頻平臺，廣告主與網紅都在這里實現了“賺錢與花錢的閉環”。他們通過賣貨與直播賺錢，同時又投放廣告積累粉絲，或為直播間導流。
抖音年度約3000億+的廣告收入中，有2000億來自消費品/汽車/游戲/電商平臺等客戶的營銷投入，1000億則來自“電商商家”賣貨的導流廣告。
圖：抖音商業化的產品矩陣示例
抖音的“絕對優勢”在于：當電商業務閉環在APP內，平臺對用戶的內容興趣、消費興趣將有“完整的理解”，包括已經顯現的和潛在的。
而直播電商與電視購物最核心的區別是：“電視購物沒有個性化分發能力，1000萬人同時觀看1個節目，電視臺只能尋找最大公約數。而直播電商則可以同時分發3萬場不同的直播給數億的活躍用戶，“分發效率”是絕對的降維打擊。”
那問題來了，抖音擁有6億+的日活用戶，參考快手財報單用戶觀看時長約100分鐘/日，抖音單日的分發總時長超過600億分鐘，不論是數據積累的絕對量、創作者的規模還是技術沉淀，字節都在行業中遙遙領先。
這樣的競爭背景下，2021年四季度B站月活用戶數仍然保持了35%的增長，達到2.72億;2022年，小紅書月活用戶數突破2億。
可見，當下的抖音如同內容界的阿里，在用戶需求不斷細化的趨勢下，泛化的兼容意味著垂直領域競爭力的喪失，無法做到絕對的贏家通吃。
每個產品都有自己的邊界，每個內容社區都被自己的基因所限制。
我們可以把內容平臺視做一個交易平臺(Marketplace)：用戶在這里支付時間成本，消費創作者的作品，并給予反饋(點贊/收藏/彈幕/評論/打賞/購買/舉報...)。
盡管用戶的時間成本并非直接經濟成本，但它的總量卻是絕對有限的，這迫使內容消費者在平臺間做出選擇，找到最能滿足消費目標的內容平臺。例如：娛樂消遣去抖音、消費決策搜小紅書、科普學習上B站。
綜上，B站社區構建的核心是UP主優秀的創作能力，這讓它長期相對抖快、小紅書都有很強的差異化。根據財報顯示，B站正式會員12個月的留存率高達84%，90后00后占比超過70%。
但B站的內容方向并不以“消費決策”為核心，更多是符合年輕人的娛樂偏好，例如：鬼畜、二次元、游戲、科普、學習。
并且作為“中視頻”平臺，B站的商業模式與短視頻有很大的區別，你無法在一個10分鐘的視頻里插入5個廣告，這會帶來很差的用戶體驗。但在30個30秒的短視頻中插入5個廣告，則是被驗證可行的。
內容基因與模式天花板的限制下，2021年，B站廣告收入僅為45.2億，與字節的3000億相距甚遠。
然而，UP們強大的內容生產力，仍然能給廣告主帶來高額的贊助回報。2021年10月，“何同學”以蘋果擱淺產品AirPower為靈感，自制了一張極具科技感的桌子“AirDesk”。該視頻在網絡爆火，累計播放2193萬次，贊助商“樂歌股份”次日開盤股價大漲13.51%，市值增長5.9億元。
何同學雖好，但B站高企的創作門檻，難以讓品牌的內容營銷敏捷化、規模化，在消費決策的定向能力上，B站也缺乏競爭優勢。
這個問題在知乎也同樣凸顯，知乎作為一個“長篇大論換信任”的平臺，不僅創作門檻高，其對消費決策的影響力也更孱弱。
知乎堅持了十年的“問題答案1/答案2...”的設計理念，仍停留在PC互聯網的時代，這種產品架構有兩個問題：
用戶的內容消費路徑：需要先搜到一個“好問題”，再挨個讀完里面十幾個答案，這樣“解惑效率”實在太低。
問答模式延伸出的相似問題、相似答案等“內容過載”產生的混亂，讓用戶難以通過搜索功能短鏈地找到最佳內容，同時也會對Feed流的推薦效果產生干擾。
相比起來，同樣主打“實用社區”的小紅書，其筆記式的內容結構，避免了問答模式下的種種問題，確保了用戶搜索的高效性。
圖：知乎搜索的結果是“問題+答案”，小紅書搜索的結果則直接是“答案”
如果說抖音已經證明了“美好生活”擁有更大的內容消費市場，那小紅書無非是切了其中“更美好”的一塊。尤其在當下，抖音為了兼容下沉市場，開始力推張同學、云南喊麥青年等網紅，正是垂類內容平臺的發展窗口期。
微博：“你是不是針對我?”
同時，因為“消費建議”更多是眼見為實與感性表達，不需要智力碾壓，長篇大論，這讓小紅書保持了較低的創作門檻，活躍創作者數能發展到一個比較大的基數。
社區用戶普遍的高顏值、精英背景，都前置給內容注入了足夠的“信任力”，吸引了更多的高線用戶聚集，并不斷地擴張。
傳播學的“下降律”告訴我們：“模仿往往是從上而下的，地位低的階層和個人總是模仿地位高的階層和個人，這是從高位到低位輻射的模仿。”
抖音已經驗證過內容平臺同樣受“下降律”的約束，小紅書無非是再驗證一次。
在流量層面，小紅書堅持了比較徹底地去中心化，不論是谷愛凌、王心凌還是高圓圓，即使是超級熱點也沒有流量的刻意傾斜，這種“流量平權”區別于人為的平均主義，體現出社區更少的主觀性。
小紅書內容類目還在不斷擴展：購物、旅行、做飯、留學、裝修、露營、母嬰，圍繞著“有用社區”展開，以幫助用戶更好地做各種決策。
實用主義驅動下的“高頻搜索”行為，讓那些廣受好評的舊內容成為用戶決策的優先參考對象(如：做飯攻略)，保障了優質內容能夠獲得長尾流量，間接減輕了創作者的生產壓力，進一步降低創作門檻。
然而，小紅書也面臨與B站相似的問題：如果僅是創作者繁榮，其衍生的網紅廣告生態中，媒體只是一個撮合平臺，抽取廣告費5%~10%的傭金。
這種模式利潤率太低，無法成為媒體的真正現金牛。
未來，作為內容細分市場的用戶首選，除了傳統的流量變現以外，能否還有質的跨越?是留給“營銷渠道們”的共同命題。三年前，抖音、快手也面臨同樣的拷問;他們依靠直播電商，打開了想象力的天花板。
只要敢想，就有機會。
短視頻與直播也并非大陸的發明創造，2015年，一款叫“17”的直播產品在各大應用市場上架，引發科技界與資本的關注。但很長一段時間內，直播都被限定在游戲、聲色秀場的窄路中，直到被快手演化為更大的社區，并融合了淘寶直播的電商模式。
歷史又一次證明，市場是無法被提前計劃的，唯有企業家精神，才是商業社會發展的源動力。
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