依靠中國的制造業，一個豐富、平價的國際電商平臺在亞馬遜的后院成長起來。打開網站，每天有 5000 多件新品上架 —— 比如 9 美元一條的裙子、2 美元一座的臺燈、3 美元一支的口紅等。
像極了十多年前的淘寶，從賣便宜衣服開始，讓上千萬人獲得隨手下單的樂趣，并逐漸開始賣更多不同類型的商品。
這是阿里巴巴 10 年前就給速賣通定下的目標。但第一個做出“海外淘寶”樣子的，是創業公司 SHEIN。2021 年，SHEIN 銷售額接近 200 億美元、較前一年翻倍，目前估值已經超過千億美元，覆蓋的品類除了服飾，還擴展到了彩妝、寵物、鞋履、家居等。
2012 年，速賣通開始跨境零售，背靠完備的中國供應鏈做起全球生意。同一年，跨境電商創業公司 SHEIN 的創始人許仰天關掉所有其他業務，專注女裝。
十年后，SHEIN 從女裝擴展到更多品類，和淘寶早年在中國走了一樣的路徑;而速賣通已經不再是阿里全球化業務的代表。
今年年初，淘寶天貓原總裁蔣凡接管阿里巴巴海外數字商業板塊，開始重整阿里的全球化業務布局。
《晚點 LatePost》獨家獲悉，蔣凡上任后將跨境業務相關的所有團隊統一到速賣通，交由原淘寶行業負責人張凱夫統一管理。由 Lazada 統一主導全球各市場的本地化電商運營。相應的，部分速賣通在歐洲的本地化團隊已經轉給了 Lazada。
截至今日，速賣通覆蓋超過 200 個國家。但根據阿里去年底在投資者日公布的數據，速賣通的 GMV (成交額)只是略高于主要在東南亞 6 個國家經營的 Lazada，月活躍用戶數反倒更低。
速賣通曾經擁有做好電商零售平臺的一切優勢——最大的流量、最多的商家、最成功的經驗。但決定一個業務命運的，不是它擁有什么資源，而是它想成為誰，資源只是手段，而非目標。
新總裁上任后的重新布局
2022 年第一天，大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)原總裁蔣凡被調任負責新成立的海外數字商業板塊。他在去年底投資者大會上說，自己剛加入阿里時，國內業務的 GMV 剛破 1 萬億元，現在到了 8 萬多億元的體量，他看到阿里目前在海外市場也正處于這樣一個初期階段，“我認為(全球化戰略)也是阿里整個未來十年、二十年增長最重要的一個戰略。”
《晚點 LatePost》獨家了解到，上任半年，蔣凡進行了一系列梳理和重新布局。
戰略上，蔣凡強調速賣通要重視用戶體驗和優質供給。具體做法是在之前的路徑上深入，比如優先扶持海外倉的商家;推出 AEMall，對優質供給進行分層運營;開發重點國家的獨立應用，國家站的團隊將更多對消費者負責，行業運營團隊則更多對貨品負責。
組織上，蔣凡把淘寶天貓海外、Lazada 的跨境業務以及速賣通的跨境業務統一交由淘寶原行業負責人張凱夫管理，把跨境相關的供給部分整合在一起，形成一個跨境的商家中臺，商家不再需要在多個阿里的海外渠道運營，只發布一次商品即可。
蔣凡以速賣通為首梳理整合跨境業務的同時，還將本地化運營的重任更多放在了 Lazada 上，《晚點 LatePost》了解到的是，速賣通在歐洲的本地化團隊目前分給了 Lazada 一部分，已經在速賣通上的本地化商家繼續運營，后續新拓展的本地化商家則交給 Lazada 運營。
中國電商平臺的出海場景主要分為兩類，一類是把中國的供給賣到海外，也就是跨境;另一類是在海外當地扶持賣家，或者中國商家把貨品放在海外，做本地化的市場。
多位阿里海外員工認為 Lazada 的本地化業務是更有增長的市場，也是阿里未來的重點。不過阿里否認了跨境和本地化業務存在重點的說法，稱兩者同樣重要，海外消費市場的拓展，一定是本地供給和跨境供給的結合。
《晚點 LatePost》了解到，SHEIN 今年的重心也將放在各個國家市場的本地化運營上。從增長速度看，巴西、日本等是 SHEIN 的重點市場。
一位做出海企業服務的行業人士分析，隨著海外互聯網基礎建設的完善，創業者越來越多，擁有文化和履約優勢，本土電商平臺沒有道理不會戰勝跨境電商平臺。
但 Lazada 即使能做好東南亞的本地市場，也不意味著它在進入歐洲、美國市場后仍然能夠順利實現本地化。一位阿里海外的員工告訴《晚點 LatePost》，阿里現在對海外業務的設想是矩陣作戰，即內部減少競爭，加強融合，“需要更合力去跟 Shopee 等對抗。”
更多競爭對手正在加入這場戰爭。SHEIN 所代表的獨立站有了更大的野心，TikTok 的直播電商做完本地化后也在嘗試跨境。《晚點 LatePost》還獨家獲悉，拼多多在調研兩個月后，也在近期立項推進出海業務。
“速賣通慣性”
將中國工廠有效接入一個大市場，就能保證一個零售巨頭的成功。不論淘寶、京東、拼多多在中國，還是沃爾瑪、亞馬遜在美國，都是依靠中國工廠的性價比，一年賣出上萬億元商品。
當 2009 年速賣通剛開始的時候，沒有誰比同時擁有 1688 和淘寶的阿里巴巴接入了更多中國工廠和商家。也因此，這個平臺幾乎以 “自然生長” 從 100 萬用戶，增長到了 1.5 億。
“自然生長” 毫不夸張。最早這個平臺做小額批發生意。2012 年，速賣通團隊發現 70% 的活躍用戶是個人消費者，于是決定將速賣通轉型為零售生意。商家賣貨也不費什么力氣，一鍵就能把淘寶上的商品信息搬運到速賣通。
就這樣，速賣通做成了俄羅斯市場份額占比最高的電商平臺。用多位速賣通員工的話說，成功并不是因為什么深思熟慮的策略，“我們都沒有確定要優先進入哪個市場。只因為俄羅斯沒有服裝、家居、數碼配件等輕工業，電商最開始也只能用速賣通。”
2014 年阿里上市后，假貨問題被全球關注，速賣通開始限制沒什么門檻的淘寶代銷。那兩年正值跨境電商平臺 Wish 和 Shopee 開始大規模招商，和國內淘寶中小商家涌向拼多多的故事類似，被清退的小賣家涌向對手平臺。
兩年后，速賣通又更激進地推動品牌轉型，要求商戶具備企業資質和品牌授權，并全面清理個人賣家。
歷史似曾相識，但速賣通沒能成就一個全球化的天貓。速賣通直接邀約天貓的大賣家入駐，到 2017 年，這部分商家重合度高達 20%，其中就包括國產品牌安踏、特步等，但它們貢獻的 GMV 只有 5%。
一位當時在速賣通的員工分析，當時的速賣通轉型更像是平臺的 “政令”，品牌并不熱情：當時正是天貓增長最快的時候，品牌在國內賺錢，沒意愿去海外拓展，“只能說是給你面子，過來做一做。”
中國、東南亞、北美、歐洲的消費者需求頗不相同。電器電壓、插頭不一樣，連衣服尺碼、袖長比例甚至度量單位都不同。針對國內市場的商品很多時候不適合賣到全球。一名速賣通商家解釋說，當時天貓生意好，國內熱銷的產品國外卻不一定好賣。
同期 SHEIN 也遇到類似的問題，于是選擇自己設計衣服、找生廠商下單，確保能為海外消費者提供適合的商品——不求高品質，但得保證衣服合身、品質穩定，讓海外消費者有動力常來 SHEIN 消費。
跨境電商速度一定比本地電商慢，特別是在遙遠的歐洲、美國、南美地區。如果貨再沒有鮮明特點、穩定的品質，消費者不會經常跨境網上消費。《晚點 LatePost》了解到，直到 2018 年，速賣通上的消費者二次復購率都只有淘寶的數分之一。
從 2014 年到 2018 年，速賣通吸引賣家的政策搖擺不定。最終商戶看到的是，賣家活躍度低的時候，平臺放低門檻;人多了，再收緊門檻;天貓請來的大商家不熱情，2016 年又學淘品牌鼓勵 “小而美”。
這個平臺很早就覆蓋全球 200 多個國家。但它的員工認為，公司對各個市場的運營相對粗放，沒有及時優化消費者體驗。
比如計算優惠力度，速賣通不會自動針對幣種、國家調整。有些國家的消費者會覺得特定數字不吉利;而在另一些國家，消費者們不習慣用券，更習慣用優惠碼。
一位速賣通前營銷員工說，當時身邊沒有人真正關注用戶，“你幾乎沒有在站內發現過有一張黑人或者穆斯林形象的 banner。在速賣通的眼里，似乎國際業務就等于和白種人做生意。”
他覺得，這和阿里的基因有關，“阿里第一位負責的客戶是商家，第二位才是消費者。” 一直以來，阿里考核的重點都是 GMV、PV(總訪問量)、UV(訪客數)，消費者體驗一直都不是業務最關注的指標，這種情況直到今年才有所改善。
亞馬遜花近 20 年巨資建立了全球物流體系，有自己的貨輪甚至還有近百架貨運飛機，持續將中國生產的商品送往全球。Shopee 和 Lazada 臨近中國，物流方便。SHEIN 等后來者往往從單類商品切入，物流更簡單成本更低，等有了規模再擴展品類。
速賣通貨品種類復雜，更需要提高物流效率，鼓勵消費者重復購買。但速賣通的倉儲、物流、清關都依托菜鳥的能力，沒有自己的履約部門，一位速賣通員工表示，“菜鳥不會只考慮速賣通的利益，而是要綜合考慮集團、菜鳥自身等多方利益。”
一個例子是，速賣通希望菜鳥為自己平臺上的賣家提供更定制化的服務，但菜鳥希望用統一的產品為其他平臺賣家服務，以實現其更快的規模增長。
菜鳥提供的是諸如 2 美元 20 日達、 5 美元 10 日達、10 美元 5 日達這樣的標準產品。而據中泰證券的報告，SHEIN 產品上架后生產、配送至消費者僅需 7 天，并且很早就能不虧錢做到滿包郵。
菜鳥方面表示，標準產品是個趨勢，而速賣通商家是小包裹為主，追求確定性、性價比，選標準產品的較多。定制化的需求一般更多適用于 B2B 國際貨運客戶。
整個 2018-2020 年期間，當速賣通在策略和方向上搖擺不定時，競爭對手迅速趕超。Shopee 自 2018 年起連續 3 年保持了 70% 以上的銷售額增速，SHEIN 更是連續數年銷售額增速超過 100%。
2019 年以后，速賣通把本地化作為戰略重點，但也走了一段彎路，選擇將中國的商品跨境運輸到本地去賣，或者尋找當地有貨的華商，而不是去本地拓寬品類、與當地供應商合作，導致供給錯位。
這是慣性使然，也是路徑依賴。2018 年后，速賣通員工很多來自淘系，淘寶天貓成功的經驗被復制到海外，各方面都能找到既有打法，然后一直復用，很多事情被做成了行活。
策略和執行也有問題。2021 年 6 月，速賣通與 Shopee 同時爭奪巴西市場。雙方都遠赴大洋彼岸的市場，從零起步。結果，打了三四個月，速賣通就開始放棄對該市場的補貼和進一步投入。
差別在于決心和明確的打法。Shopee 拉了一個 300 人團隊，一個月以內，業務、產品、中臺全到了巴西，手把手教商家操作，用戶側也明確了滿包郵的政策。而速賣通員工稱，速賣通在用戶增長策略上非常搖擺，補貼給誰、多少錢、多久，一直在變化，“這個月吸引一撥人，下個月吸引另一波，用戶和商家體驗都不好。”
策略和執行上的不足，本質是資源和人才的投入。
早在 2014 年上市時，阿里就喊出要在 10 年內實現一半收入來自海外客戶的全球化目標。但中國市場的空間太大，過去 8 年里，淘寶天貓的年度買家數從 2 億增長到了近 9 億、GMV 翻了 8 倍。按照 2022 年的收入，這個主業每天收入 16 億。
競爭從未停歇過，阿里需要與京東搶品牌，與拼多多搶性價比用戶，與抖音爭奪用戶注意力。核心電商之外，阿里在國內市場有太多比出海業務更重要也更緊急的新業務 —— 支付、物流、云計算、新零售、本地生活、社區團購等等。阿里有太多戰線需要資源和管理層的精力投入，也有太多位置比出海更急需人才。
速賣通 13 年的歷史，是阿里不斷調整對出海業務認知的過程，也是一筆昂貴但可能無法避免的學費。
如今阿里重整全球化的布局，帶著更多經驗、換上了更懂消費體驗的管理者，也趕上了更不友好的全球化環境、更成熟的競爭對手。
對于阿里，以及更多中國商業巨頭，今天全球化競爭比十幾年前更難了。但現在已經沒什么別的選擇，只能竭力一試。
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