據媒體消息，中國《財富》500強企業，飼料行業巨頭大北農公司不久之前在江蘇泰州大肆招兵買馬，目的是籌建農機產業基地。

(資料圖片僅供參考)

有消息人士稱大北農進入農機行業，選擇了與徐工一樣的路線——履帶式聯合收獲機和水田型拖拉機。

至此繼汽車、工程機械、礦山機械、地產、教育等行業之后，飼料行業的大佬也進入了農機領域。大北農會不會引發飼料行業的“蝴蝶效應”——更多的飼料企業進入農機行業，讓我們拭目以待，但農機行業進入巨頭競爭時代已經是一種趨勢。

20世紀80年代，北美和歐洲的農機市場風云激蕩，70年代已經處于動蕩和洗牌的拖拉機、聯合收獲機等行業，面臨著20世紀百年中最激烈的洗牌和重組。

市場持續低迷、新的競爭對手不斷地涌現，老牌企業的經營困局不僅考驗大大小小的農機企業的生存能力，也是雄心勃勃的“大鱷”吞噬“休克魚”，“快魚”蠶食“慢魚”的時機，一場排山倒海地兼并浪潮席卷全球！國內農機行業從2004年國家開始實施農機購置補貼政策以來，度過了近20年的“黃金時代”，目前從第一產業周期即將進入第二產業周期。產業轉折關鍵期，新的機會出現，眾多的跨界大佬紛至沓來，目前中國農機產業正面臨著與歐美20世紀80年代同樣的際遇，又一次排山倒海式的產業整合浪潮正在醞釀中，但這次的地點是中國。

01 巨頭、巨頭代理人圍獵國內農機市場

從體量上看，中國農機產業規模并不大，通過國家農機購置補貼系統小口徑數據看，每年享受國家農機購置補貼資金的農機銷售總額大約1000億元人民幣，從國家統計局全品類的大口徑數據看，國內農機年產值約為2500億元。

2500億元，這個數據真的不算大，美國約翰迪爾一家公司2021年銷售收入就超過了2800億元，所以說中國的農機行業并不算是汪洋大海，準確地說是一種“地中海”式的市場。

然而一個中等規模區區2000億元的“地中海”，卻擠進了幾乎所有的跨國巨頭，且國內的跨界入局的巨頭仍在源源不斷的加入。

跨國公司，如大家所熟悉的全球農機界的扛把子美國約翰迪爾公司，歐美的凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、道依茨法爾、雷肯、庫恩、阿瑪松，以及亞洲的久保田、洋馬、井關等知名的農機公司很早以前就在中國安營扎寨了，有的還在中國建立了服務于全球業務的產業鏈。

從國內農機競爭格局看，近三年時間里，巨頭化的趨勢已經昭然若揭。

國內農機帶頭大哥——中國一拖集團，在香港H股和上海A股兩地上市公司，而其背后站著的是中國機械工業集團有限公司（簡稱國機集團）。

國機集團是中國機械工業規模最大、覆蓋面最廣、業務鏈最完善、研發能力最強的大型中央企業集團，世界500強，2021年銷售收入超過3500億元，擁有近50家全資及控股子公司，10家上市公司，140多家海外服務機構，全球員工總數近10萬人。

國內農機行業體量和規模最大的企業——濰柴雷沃。2022年被濰柴動力全資收購。濰柴動力背后是濰柴集團，在全球擁有動力系統、汽車業務、工程機械、智能物流、農業裝備、海洋交通裝備等業務板塊，旗下擁有濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、德國凱傲等海內外7家上市公司、9只股票，集團年收入規模超過3000億元。

濰柴之于被收入囊中的雷沃重工，最大的價值在于濰柴集團背后全球最強大的商用汽車供應鏈，雷沃進入濰柴之后，可以直接擁有濰柴發動機、法士特變速箱、林德液壓、漢德車橋四大核心部件總成，在這個基礎上可以組裝出完整的動力底盤總成，這是足以和約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司公平一戰的核心能力。

一拖集團和濰柴雷沃是國內農機行業的傳統豪強，但更值得關注的應該是近幾年接踵而至的跨界大佬，掐指一算的話，就會發現具有全球影響力的國內工程機械、汽車，甚至地產大佬幾乎全部跑來造農機了。

挑大個的、按時間倒序來講，2022年徐工機械、山河智能、大北農進入；

2021年碧桂園高調亮相，2022年正式落子山東臨沂，并宣布投資50億元打造智慧農機生產工廠；

2018年鐵建重工進入采棉機行業；

2016年大疆科技推出植保無人機，正式進入農機行業；

2015年中聯重科通過收購奇瑞重工的形式進入農業裝備領域；此外還有柳工、比亞迪、天鵝重工等重量級選手進入農機行業。

直觀地感覺國內農機行業已經成為巨頭及巨頭代理人之間的獵場。全球裝備行業知名企業似乎都想分中國農機的一杯羹。徐工全球工程機械行業排名第四、大疆科技全球無人機行業老大，全球市場占有率70%，鐵建重工全球盾構機行業第一……

然而如果我們只看到了這些國內外、農機行業內外的巨頭而看不見國內還有15000多家中小微農機生產企業的話，則只能說是只見樹木不見森林了。

據農機工業協會的數據，早在2015年國內的農機生產企業數量已經超過了15000家，其中規模以上企業為2500家，這些企業進入了國家統計局數據庫。準確地說，國內農機行業的“馬太效應”和“長尾效應”在共同起作用，那么是東風壓倒西風還是西風壓倒東風呢？

隨著工程機械、汽車、地產、大農業等跨界大佬不斷進入，國內農機行業競爭的天平已經在向著“馬太效應”傾斜，國內農機競爭由草原生態向叢林生態快速轉變，屬于巨頭的時代到來，國內農機行業將進入一個全新的時代。

02 巨頭之戰將如何影響國內農機行業走勢？

農機行業仍然是那個行業，但是競爭的強度明顯的提高，參與競爭的主體發生了變化，過去是中等企業與小微企業之間的競爭，而現在的參與者都具有絕對的規模、體量和和強大的實力。

明顯地看出來，拖拉機、聯合收獲機、采棉機等大類的農機已是巨人的游戲，一些傳統的行業除了“剩者”之外，還有強勁的“野蠻人”進入，進入降維打擊。

巨頭與巨頭，以及巨頭與巨頭代理人之間的戰爭將成為國內農機行業競爭的主角，競爭主體的切換必然會引起農機行業的巨大的變化。

1、巨頭之戰，本土競爭升級為星際戰爭

徐工、柳工、鐵建重工這些工程機械行業的巨頭進入農機行業是沖著一拖東方紅、濰柴雷沃和江蘇沃得這些國內農機頭部品牌去的嗎？

筆者認為徐工的胃口并沒有這么小！在經過長期的論證，徐工終于躬身入局于農機，很有可能在下一盤大棋，當然棋盤不是中國而是全球，槍口瞄準的競爭對手不是一拖東方紅、雷沃，而是約翰迪爾。

2021年約翰迪爾全口徑收入440.24億美元，其中工程機械業務收入112.20美元，農機業務位列全球第一，工程機械業務僅屈居于卡特彼勒、小松之后，位居全球第三，而從銷售和體量看，約翰迪爾比工程機械行業的老大卡特多出111.42億美元，相當于多出一個中國徐工的體量。

如果從規模和體量，從企業的抗周期風險等指標來評價的話，在工程機械和農業裝備兩個領域，美國約翰迪爾無出其右者，迪爾的綜合實力已經遠超卡特彼勒，同為百年企業，約翰迪爾比卡特歷史更悠久，經歷的波折和磨難更多，迪爾選擇的道路應該比卡特更具借鑒的價值。

所以從全球范圍內找標桿企業的話，徐工、柳工、山河智能等企業更應該向約翰迪爾看齊，國內的工程機械，以及汽車領域、地產行業的大佬入局，他們對標的極有可能是像約翰迪爾這些全球市場上的巨頭，他們的布局極有可能也是全球化的布局。

所以徐工、鐵建重工、山河智能等跨界“野蠻人”加入農機棋局，本質是提高了國內農機行業的競爭層次和格局，戰火從原來國內小諸侯爭霸變成全球化的世界大戰，甚至可能會升級為星際爭霸。

2、推動大整合、大洗牌

實施長達17年的農機購置補貼政策越來越走向普惠制，國內生產農機的企業享受國家農機購置補貼政策是幾乎沒有門檻，這種政策有利于保護中小微企業，所以短短幾年時間里，國內農機生產企業和經銷商劇增。

據不完全統計，目前生產企業超過15000家，流通商通過30000家，數量太多，國內農機產銷兩個環節集中度很低，現有的企業沒有人有能力發起洗牌。

和君咨詢的王明夫認為企業內部的事，以及行業內部的事，站在企業角度和行業角度往往無解，需要站在產業的高度才能找到答案。

國內農機行業小散亂的現狀，目前國內農機企業規模最大的不超過200億元，且幾個小巨頭之間也是互相攻伐，由于戰略雷同，他們之間幾乎沒有聯合起來的可能，小巨頭之間仍然是內耗戰，有專家認為國內農機行業要大整合和大洗牌，需要借助外部的力量。

國內農機行業渴望洗牌如“久旱盼甘霖”，國家產業政策加上數量很多的跨界“野蠻人”，國內農機行業極有可能會迎來一場深徹的大動蕩、大洗牌、大重組。

此輪洗牌由于是外來強大力量推動的洗牌，一方面是競爭格局重建，另一方面是競爭主體的換人，某種程度上將是一場“騰籠換鳥”的游戲。

如果響應一下前文的話，就是農機行業還是那個行業，但是競爭的主體變得更強大了，這次進來的和留下來的，都將是具有全球競爭實力的選手。

參賽的選手升級了，中國農機產業也將跟著升級，未來全球農機產業格局極有可能是歐美、日韓和中國三足鼎立，且中國農機產業極有可能接棒歐美成為全球農機產業新引擎，

3、推動全球范圍內的產業轉移和產業鏈重組

全球裝備制造業至少有四次大的轉移，緊隨其后全球機產業制造重心也發生了三次大轉移，目前是第四次。

18世紀中葉出現了“第一次工業革命”，在這個過程中以蒸汽機為動力的拖拉機、聯合收獲機等農機出現，當然這些事情都發生在以英國為主的歐洲地區，19世紀隨著美國西部大開發，歐洲農機制造重心向北美轉移，這是第一次轉移；二戰之后歐洲、北美的農機制造業向日本和韓國轉移，這是第二次轉移；20世紀80年代之后中國改革開放，全球的農機產業，尤其是歐美和日韓集體向中國和印度等國家轉移，這是第三次轉移。

2020年新冠疫情發生之后，全球農機產業遭受重創，尤其是基礎零部件供應體系，其生產節奏、運輸節奏、運輸路線完全被打亂，相對穩定的中國市場成為全球農機供應鏈基地，換句話說全球農機零部件制造基地向中國轉移，尤其是已經在中國建廠的久保田、洋馬、迪爾、凱斯等跨國公司，為了保證中國工廠生產，已經在加大中國境界的零部件采購。

徐工、鐵建重工、柳工、中聯重科等跨界巨頭的全球化程度遠遠高于目前國內的農機企業，這些企業進入國內農機行業，極有可能會促進國產農機全球化的進程，最直接的變化可能是整機出口數量的增加，甚至這些大公司有可能到國外建立本地化的生產基地。

另一方面，鐵建重工、柳工、碧桂園等跨界者的起點明顯很高，像鐵建重工的高端采棉機、青貯聯合收獲機和碧桂園的智能化農機，必然要向歐洲和北美市場上采購大量的部件或總成，這將增加進口配件的數量和產值。另外強大的跨界競爭者的加入，勢必會對約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯形成一定的觸動甚至壓力，有了這些積極的外界影響，這些跨國大佬將會重視審視中國市場，以及重新審視中國的競爭對手。

積極的反饋是加大在中國市場的投入和加快向中國市場反入新技術和新機型，這將形成積極的正向競爭氛圍。總之，更有實力的跨界者的加入，必然會打破穩定的競爭格局，會引起全球范圍內的產業格局變化和產業鏈的動蕩，會有積極的一面，當然也會有消極的一面，但改變是必然的。

03 國內現有的農機企業，向左向右？

國內農機行業的競爭主體變化了，我們從全球化的視角進行了一場恣意汪洋的暢想，種種變化可能發生，也有種種不發生的可能。

但是如果真的發生了，現有的絕大多數農機企業的生態位將越來越狹窄，生存資源越來越稀缺，我們所處于產業、市場環境都具有“漸變——不可逆”的特征，應對變化的唯一辦法就是以變治變，農機企業需要動態的調適與環境的關系，以主動者的狀態與強者共舞。

1、與強者為伍，自己變得更強大

要在“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”，首先巨頭們的進入會改變行業內的很多東西，且會引發一系列不可預知的連鎖反應，同時巨頭們集中資源用重金去砸的品類或產品，短期內會改變某個細分領域的競爭格局和生態環境，這是必然的結果。

但是“羅馬不是一天建成的”，巨頭們要在農機行業真正站穩腳跟需要一個過程，更遑論顛覆現在的既得利益者了，比發中聯重科用了10年時間都沒有真正地在農機行業立足。

巨頭們進入，給現在的企業是一種多方位的沖擊，但并非全是壞處。體育競技中有一個現象，在百米飛人大賽中，同一組有實力很強的選手參賽，這一組的成績會更好，因為強大的競爭對手會激發選手的潛能。

農機行業也一樣，更強大的競爭對手進入來，會對現在的企業產生危機感，逼迫企業改變競爭策略，同時與強大的競爭對手近距離的接觸，也能就近學習到無進的技術、理念和管理，這將讓自己變得更強大，如果學習能力很強，改變得足夠快，自己可能就會變成更強者。

2、加入強者陣營，變成強者的一部分

變得比跨界者更強大固然好，但變成強者需要具備天時、地利、人和等諸多的條件，如果條件不具備的話也可以接受“歸化”，也就是加入強者的陣營，變成強者的一部分。

近200年的全球農機史就是一部生長、競爭、死亡與融合的歷史。很多企業名字已經沒有了，但其實他們并沒有消失，他們已經變成了別的公司或變成別的公司的一部分。

如迪爾187年的歷史上有不少于50家公司加入迪爾大家庭，如果不加入迪爾這些企業可能早就湮沒在歷史的長河中了。

賽邁道依茨法爾，從名字上就可以看出來至少是由三家公司組成的，而美國愛科公司則更典型，1990年美國道依茨艾里斯公司總裁以管理層收購的方式買下了道依茨艾里斯公司，將其改名為美國愛科公司，之后開始了一路開掛的并購之路，據不完全統計，短短32年時間，有40多家公司“歸化”愛科，如芬特、卡特彼勒、麥賽福格森等愛科保留品牌和完整的企業文化。

對于上萬家國內農機企業，有資格被約翰迪爾、久保田、濰柴雷沃等大公司收購也不失一種榮耀。

這不是打不過就投降的把戲，而是自己有獨特的競爭實力，巨頭們恰好需要這種能力。

國內農機企業有必要改變“寧為雞首，不為鳳尾”的固執，向強者臣服，加入強者陣營，變成強者的一部分。

3、遁入細分市場，躲進小樓成一統

全球著名的戰略專家麥克爾·波特認為企業只有三種基本戰略：成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。

其中專業化戰略本質上就是細分戰略，也就是企業要從大行業跳出來，進入一個相對較小的細分市場，這種市場對企業的專業能力要求很高，且市場體量并不大，大企業看不上眼或想干也干不好的市場。

這種市場在農機行業里比比皆是，比如植保無人機行業、烘干機行業、旋耕機行業、山地拖拉機行業等。

這些細分領域看似簡單，實則是專業玩家的賽道，如植保無人機，國內能叫上名字的大企業幾乎都曾涉足過，就連約翰迪爾、久保田這些大佬到現在都不死心，但全球范圍內看只有深圳大疆科技能干好。

這是因為無人機是遵循“摩爾定律”的電子產品，第二屬性才是農機，傳統農機企業擅長機器制造，但不擅長電子技術，所以在這個細分賽道，贏家屬于在電子技術上有優勢的大疆。

進入細分市場，“躲進小樓成一統”，是一種高明的生存策略，但并不是想遁世的“駝鳥策略”，因為很多小企業就是在細分市場上打下基礎之后再進入大行業的。

4、避開正面戰場，將自己融入產業鏈

正面硬扛和進入細分市場仍然是在一下維度之下的競爭策略，只是強競爭與弱競爭罷了。

但還有第三條跑道可走，就是進入產業鏈的上下游，成為現在巨頭們的供應商或客戶，這可以稱為化生死對手為命運共同體。

比如一個拖拉機整體組裝企業，強化自己的變速箱制造能力，放棄整體生產與銷售而變成一個變速箱的供應商。

目前看，國內拖拉機、聯合收獲機行業的現狀是整機生產企業很強大而變速箱、車橋等核心部件的生產企業弱小，“零部件強整機才能強”，既然零部件制造落后于整機制造，這在投資就是所謂有“價值洼地”，是比整機組裝更大的機會，一個拖拉機組裝企業變身成一個零部件生產企業，與原來的競爭對手會“化干戈為玉帛”，大家的共同目標是生產出更有競爭力的拖拉機了。

成為產業鏈的一部分，不僅僅是避開競爭，更重要的是發現“價值洼地”和強聯合讓價值增值。

5、創造新賽道，開辟新天地

當然更積極的策略是創新，比如創造全新的品類，創造全新的賽道，制造全新的蛋糕出來。

這是最好的避開與強大的競爭對手競爭的良策，也是企業最高的生存智慧。

關于創造新品類，國內農機行業存在著無限的可能性，目前筆者能想到的是電動農機、無人駕駛農機。

不久的將來，國內農機行業一定會出現農機版的“馬斯克”和“特斯拉”，電動農機是與傳統的燃油農機完全不一樣的新物種，電動農機是全新的農機品類，且是規模上萬億的大品類，未來全球的新霸主極有可能是從新能源農機領域誕生。

江山代才人出，各領風騷數十年。

結語

全球市場中國化，中國市場全球化。隨著徐工、大北農、比亞迪這些跨行業巨頭進入農機行業，國內農機行業的全球化速度會加快，在巨頭們產業鏈、分銷網絡、資本平臺等大資源的加持之下，國內農機產業將會更加深度參與全球化的競爭進程中，同時新技術將催生出新賽道和新的獨角獸、巨頭出來。

關鍵詞： 卡特彼勒 約翰迪爾