景區爆滿、影院滿座、春運客流高位運行，一切都在從舊模式走向新常態，協同辦公賽道也迎來了切換期。
【資料圖】
需求井噴的前三年，協同辦公賽道高速發展。憑借免費策略和不遺余力的市場推廣，阿里、騰訊、字節的協同辦公產品站穩了頭部梯隊。QuestMobile的數據顯示，2022年11月，釘釘的月活躍用戶數為2.53億，在國內協同辦公賽道排名第一，其次是企業微信的1.1億，第三是飛書的930萬。
但“免費”不可能長久，近來，釘釘、企業微信、騰訊會議、飛書等產品分別上馬商業化方案。網課用戶“不要更新騰訊會議”的呼喊，是行業進入變現期的最佳注腳。
“先占領市場、再推進轉化、然后實現盈利”，這個互聯網產品的經典范式能再度成立嗎？
恐怕很難。一來，協同辦公To B屬性強烈，追逐DAU、MAU的互聯網邏輯未必適用。二來，中國市場又太特殊，規模化和定制化之間難以取得平衡，相關廠商注定無法簡單套用海外的SaaS商業化經驗，本土協同辦公玩家必須找到本土化路徑。
“御三家”已經在探索的路上——釘釘原本只有考勤、聊天、審批“三板斧”基礎功能，如今明確了PaaS化、生態戰略，嘗試推進產業鏈的協同；企業微信打通了微信朋友圈、視頻號，騰訊會議和騰訊文檔，開拓騰訊式的C2B路線；飛書則以“好用”和“先進”為核心輸出產品，嘗試給B端引入一些新風。
跑馬圈地告一段落，國內的協同辦公賽道進入了新階段。新階段沒有太多經驗可循，挑戰相比此前只增不減。
三種路徑，各自探索
目前，阿里、騰訊、字節在協同辦公賽道上均已進入商業化階段，三家的商業化思路在共性和差異性上都十分顯著。
共性方面，三家都是根據權益的多寡、定制化程度、是否私有化部署實施梯隊定價。
釘釘有免費標準版、權益更多的專業版、定制化程度更高的專屬版，以及滿足專有化私有云部署需求的專有版；騰訊會議向C端推出免費版和會員版，向B端推出商業版和企業版；飛書有基礎版、企業版、旗艦版三個版本。
差異性則體現為，由于背靠的大集團能力不同，其商業化賣點和邏輯存在明顯差異。
釘釘的關鍵詞是“生態”。經歷幾代版本更新，釘釘明確了發展路徑——核心功能自己做，剩下的交給生態。具體而言，在早期“三板斧”基礎上，釘釘近年發力補足音視頻、辦公套件短板，同時專注PaaS化，讓行業應用、人財物產供銷研等場景的專業應用，以及相關的硬件需求，都交由生態解決。
支撐起這一思路的是釘釘的市場規模。根據釘釘7.0產品發布會披露的數據，截至2022年9月30日，釘釘用戶數破6億，企業組織數超過2300萬。這樣的市場滲透度對生態伙伴具備吸引力，同時也拓展了釘釘的商業化路徑。
釘釘的收入主要分為兩大塊，第一塊是不同版本的釘釘，以及低代碼平臺宜搭、團隊協作工具Teambition等產品帶來的訂閱收入；第二塊則來自生態，軟件和硬件合作伙伴通過釘釘獲得收入，釘釘將從中抽取一定傭金。這類似于蘋果App Store的邏輯，只是這是一個B端的“應用商城”。
圖源：釘釘官網
騰訊的協同辦公布局由企業微信，騰訊會議和騰訊文檔組成，根據2022年Q3的財報電話會，公司高層提到目前已有一個將三者打包的付費訂閱產品，已有企業開始采購。
“連接”是理解騰訊式路徑的關鍵詞。以企業微信為例，微信月活超12億，又有微信支付、朋友圈、視頻號、搜一搜等多元能力，塑造了極具本土化色彩的流量生態和轉化路徑。和微信的連接，是企業微信與同類產品的最大區別。
企業微信的賬號有兩種，基礎賬號調用了通訊錄、身份驗證、OA應用等基礎接口，互通賬號則可以調用和客戶聯系、客戶群、客戶朋友圈相關的互通接口，后者收費更高，是企業微信的核心賣點，也讓騰訊協同辦公路徑獨樹一幟。
圖源：企業微信官網
馬化騰在此前的內部講話提到，騰訊的優勢是“一門三杰”（企業微信，騰訊會議和騰訊文檔）代表的協同辦公能力，以及小程序連接的TO C和TO B業務閉環。“這些是很好的，全世界都沒有，為什么不發揮這個優勢呢”。去跟別人競爭那些“不差騰訊一家”的事情，沒有意義。
和前兩家相比，字節的飛書在國內市場的拓展稍晚，但也因為這樣，飛書有著更多年輕化特質。
“好用”和“先進”是飛書的重要標簽。“好用”集中體現為優秀的協同辦公體驗，飛書近年也以自研產品的方式，試圖將“好用”延伸至組織人力領域。目前，飛書已推出包含辦公協作產品的“飛書Office”，和包含人事、招聘、績效、OKR等產品的“飛書People”，產品版圖較此前顯著擴張。
圖源：飛書官網
“先進”則體現為，飛書賣的不只是工具，還有和工具貼合的方法論（如OKR、“Context, not Control”的管理方式）。飛書試圖以抖音的增長、以及各行業知名企業的使用經驗，來佐證自身對于行業標桿的支撐意義，吸引更多企業為“先進”買單。
不過，在釘釘發力補短板、企業微信打通騰訊會議和騰訊文檔的背景下，“御三家”的工具體驗差異度正在降低。如何保住“好用”優勢，同時讓更多行業企業接受“先進”方法論，是“后來者”飛書面臨的重要挑戰。
兩大陷阱：燒錢和平衡
對比三種路徑，除了各自集團的影響，我們還會發現，“御三家”在一些關鍵問題上采取了不同的態度，例如釘釘明確了要做“平臺”，把差異化需求交給其他SaaS廠商，飛書則更傾向于自己把各項產品打磨到最佳狀態。
現階段的協同辦公賽道，還沒有到能判斷“誰對誰錯”的時候。國內市場環境特殊，業界常提到的有“中小企業付費意愿不強，留存率低”、“大企業普遍要求定制”，這意味著行業無法簡單照搬海外SaaS經驗，同時還要警惕在探索過程中落入陷阱。
這里說的陷阱同樣具有本土化色彩，其中最顯而易見的一項是“燒錢”。
對于協同辦公賽道而言，前三年是難得的市場拓展期，釘釘、騰訊會議、飛書等產品紛紛用免費策略搶占市場，騰訊會議上線僅245天用戶數就破億。但免費策略的另一面是成本壓力，“成本邊際遞減”的邏輯不適用于協同辦公，規模越大，公司也要承擔更大的技術資源成本（帶寬、服務器、存儲）和人力成本（研發、銷售、管理）。
根據《財經》雜志的報道，2022年11月，釘釘音視頻技術資源單月成本約為2.5億元。其中超過70%是網絡帶寬成本，超過20%為服務器和存儲成本。過去三年，釘釘每年網絡帶寬成本為15億-20億元，極端情況下超過20億元。
虧損跟著規模增長而增長，那么收入呢？身處互聯網行業，各家都格外看重DAU、MAU數據，但用戶不是客戶，協同辦公也沒法復制To C的商業化邏輯。依靠免費追求規模，會讓收入和虧損變得極不平衡。
釘釘的轉向是行業試圖跳出陷阱的寫照之一。在推進商業化的同時，釘釘將核心指標從DAU換成了收入和活躍“企業”數，這代表公司在經營思路上從To C轉向To B。騰訊會議上線收費模式，也被廣泛視為行業進入拐點，從重視規模轉向重視收入。
但培養B端付費習慣是個長周期工程，尤其是對于中小企業。一個“完美”的SaaS模式，應該用標準化產品實現規模化，降低擴張邊際成本。然而國內的情況是，中小企業對標準化產品接受程度高，但付費能力較弱。釘釘總裁葉軍去年9月曾提到，“現在企業用釘釘基本是免費的，真正付費的數量可能1%都不到”。
真正能貢獻可觀收入的還是大客戶，但大企業業務和架構復雜，定制化需求更多。廠商很容易陷入另一大陷阱：標準化和定制化的平衡。
這是一對難解的矛盾：如果一味跟著大客戶的需求走，企業很容易變形為 “項目制” 的企業服務公司，增速和利潤率都將被壓制；如果不做定制化，公司又可能因此錯失大客戶。
一個常被提起的案例是飛書從釘釘手里搶下小鵬。此前小鵬汽車棄用釘釘，改用飛書，一大原因是釘釘沒法滿足小鵬的定制化需求。這成了釘釘轉向大客戶戰略的契機之一。而事情的另一面是，服務大客戶需要更多的研發人員和更大的客戶成功團隊，成本高周期長，盈利壓力更大。
協同辦公廠商必須竭力保持平衡：既要靠大客戶獲得收入，又要確保發展模式可持續。
為了轉向大客戶戰略，釘釘增強了定制化服務能力，但又盡力控制人員規模，用平臺和生態承接定制化需求。飛書近年持續拓展大客戶，“客戶Logo墻”上知名企業明顯增多，但與之相伴的是高于釘釘和企業微信的人員規模。
同一難題：盈利
樂觀地看，大家已經趟出了各自的路徑。平臺、生態、連接、C2B、“先進”，這些邏輯都有可能導向一條屬于本土的、可持續的協同辦公增長路徑。但令人擔憂的是，無論哪種方案，目前離共同的彼岸——“盈利”，依然有相當大的距離。
葉軍去年11月對《財經》表示，釘釘目前仍在“投入期”，希望很快可以實現收支平衡。在2022年Q3財報電話會上，騰訊高層提及，企業服務業務“還需要更長時間才能看到實質的收入貢獻”。而根據界面報道，由于國內業務短時間內無法實現盈利，飛書的業務重心將轉移至海外市場。
跑馬圈地后如何走向盈利？即使是在ToB市場更成熟的海外市場，協同辦公產品的持續增長和盈利也不是簡單的問題。
以最常被提及的Slack和Zoom為例，前者曾是硅谷寵兒，但直到被Salesforce收購也沒解決虧損難題，同時還面臨來自微軟Teams的競爭壓力。Zoom在疫情期間大受追捧，也有亮眼的盈利能力，但在后疫情時代承受著視頻會議需求放緩的壓力。如何留住客戶、開辟新業務，是Zoom眼下最大的挑戰。
對于阿里、騰訊、字節來說，協同辦公產品是產業數字化時代的重要棋子。阿里試圖讓釘釘成為B端的超級入口，騰訊試圖走通C2B邏輯，集團各項業務的未來（如微信商業化、廣告業務等等），均和企業微信的成功與否息息相關。字節跳動同樣需要在抖音之外，再找到一個強力增長引擎，B端市場不容錯過。
就當下的情況看，對于協同辦公賽道，三個大廠依然會給予耐心。但今天的互聯網行業，也不再是過去那個能為想象力持續買單的狀態。用李彥宏的話來說，短期說“虧是因為高速成長”是行的，但是長期是不行的。
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