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日前，雅高宣布以4.6億美元的價格完成出售華住集團的股權。本次交易完成后，雅高集團不再持有華住集團任何股權。

二者自2016年開始戰略合作并進行交叉持股，如今攜手走過了7年的光陰。雅高稱，自2019年以來的累計處置價值達到12億美元，而初始投資不到2億美元。除了投資凈賺，通過與華住的合作，雅高也成功擴大了其在中國市場的業務版圖。

實際上，外資酒店與本土酒管集團的合作不在少數，如希爾頓和鉑濤、萬豪國際和東呈酒店等等。在酒店行業的快速發展中，他們呈現出了多樣的合作模式，誕生了眾多的中外“混血兒”，當然最終也收獲了不同的效果。

這當中有人歡喜，如雅高集團，不斷擴大其在華朋友圈，幫助自身發展；當然也有人愁，如萬豪國際，攜手東呈并沒有讓萬楓酒店變得龐大。

從最早的外資輸出管理，中方提供物業，到后來的投資、特許經營、戰略合作甚至股權層面的資本合作，創新合作模式層出不窮。那么，究竟何種模式才是外資與本土品牌合作的最優解？復盤行業成功與失敗的案例，或許能夠找尋到一些蛛絲馬跡。

雅高+華住，贏在哪？

2014年，雅高與華住簽署了戰略同盟協議。與以往酒店業合作模式的不同是，雅高與華住之間的合作包括資本層面，雙方進行交叉持股，相互得到對方10%的股份。2016年，雙方完成了戰略同盟和交叉持股。

根據當時的協議，雅高的經濟型酒店將與華住的連鎖網絡整合，華住成為雅高在中國大陸、臺灣和蒙古的獨家總加盟商，負責雅高旗下美爵、諾富特、美居、宜必思尚品和宜必思的經營與開發。

從結果來看，雅高僅通過出售華住股權就凈賺了10億美元，在中國市場的版圖拓展和產品品牌打造，也收獲了不俗的成績。那從細節來看，二者究竟做對了什么？又是如何融合到一起的？

首先，二者在合作之前，就有著不少共同點。華住CEO季琦曾經說過，兩者擁有許多共同點，都不謀而合奉行多品牌戰略，擁有強大的分銷網絡和忠實顧客平臺，擴展后的品牌和酒店網絡也將招來越來越多的顧客。

其次，戰略同盟的重點，就是打通二者的中央預訂系統和忠誠計劃平臺。

中央預訂系統的直連對接，可以實現酒店的交叉銷售。在當時，二者的合作使得雙方的會員能夠觸達到全球6000多家酒店。這給了客戶更多的居住選擇，二者在產品端實現了互補，滿足會員不同情景下的住宿需求。

而忠誠計劃平臺的打通，則擴大了會員權益范圍，在一定程度上相當于會員等級得到了提升，對于客戶粘性和復購率帶來了不小的提升。

再次，在規模擴張上，則是“對癥下藥，量體裁衣”。在戰略同盟合作剛剛完成的2016年，華住針對中端酒店品牌美居和經濟型酒店品牌宜必思尚品提供了加盟優惠政策，以吸引業務加盟；而對于對品質有較高要求的高端酒店美爵和中端品牌諾富特，則是雙方共同開發，靈活切入市場。

直至2021年，華住旗下擁有219家在營的宜必思酒店、79家宜必思尚品、125家美居、15家諾富特、7家美爵，共合計445家。

最后，在酒店運營過程中，華住堅持了“五大不變”。即保持酒店團隊基本不變、保持雅高品牌標志不變、保持業主的承諾不變、保持雅高優秀文化不變、保持雅高國際化品牌不變”。

實際上這五大不變，對二者來說是一個好的選擇。一是在品牌上能保持外資調性，吸引業主和客戶；二是在運營中，對華住來說也可以借鑒經驗。

萬豪東呈解約背后的啟示

同樣是在2016年，雅高之外，還有一家國際酒店品牌與本土酒店管理集團攜手，帶來了另一種案例。

彼時，萬豪酒店與東呈酒店達成協議，萬豪將中國內地市場的“萬楓”開發權和管理權都交給東呈運作。彼時的合作模式也是突破常規之舉，由萬豪輸出萬楓品牌，經過培訓后，東呈進行開發和管理，而品牌標志和設立由萬豪把控。

萬楓品牌是萬豪酒店旗下第二大的酒店品牌，在美國、加拿大、墨西哥和印度擁有850多家酒店。但是在中國市場，直到2019年萬豪與東呈解約，僅有不到30家的簽約規模。

這個發展速度并不符合行業預期。站在當前回顧二者的合作可以發現，萬豪與東呈可能一開始就是不合適的聯姻。二者并未在萬楓身上，體現出默契的融合。

首先，從運營經驗上來看，2014年東呈剛剛推出中檔酒店品牌，在此之前并無中檔酒店的運營經驗，攜手萬豪時也剛剛有兩年的運營經驗。運營國際品牌，對于東呈來說是一種學習的機會，但更多的是一種挑戰；

其次，二者的品牌調性有一定差異。彼時東呈酒店“城市便捷”已經開設了500余家，而萬豪酒店在中國市場則是以高端品牌為主，品牌調性并不契合。

再次，回顧合作細節可以看到，彼時的萬楓，是由萬豪提供設計，而東呈負責施工和運營。而萬豪對于中國市場的研究和觀察，是值得質疑的，例如此前將西藏列為“國家”，員工點贊藏獨，說明其內部對于中國消費者和業主的并未深入了解，因此在設計上并不能保證適合中國市場的口味。

也有觀點認為，萬楓的失敗一方面是因為萬豪幾乎苛責的入門標準，和近乎開放式的希爾頓歡朋有巨大的區別，坊間傳言，當年鉑濤鄭南雁剛開始先接觸的是萬楓，后來看到準入標準知難而退。

而對萬楓另一個失敗原因解讀為，就是品牌名稱的問題，歡朋的成功很大一方面原因在于名稱，在于“希爾頓”的加持，而萬楓是個陌生的叫法。

《酒管財經》注意到，在去年9月前后，萬豪旗下中國區“萬楓”酒店宣布更名為“萬豪萬楓”。并且，這個更名將經歷較長時間的過程，萬豪直接管理的部分萬楓酒店會先行更名“萬豪萬楓酒店”；特許經營的萬楓酒店會在2024年開始實施更名。

實際上，如果仔細回顧二者的合作模式可以發現，所謂的“突破常規”，也僅僅是特許經營的模式，并未有太大創新。

再看具體動作，似乎并沒有像雅高+華住、希爾頓+鉑濤那樣，進行會員、銷路、擴張等方面的融合。

融合是第一要義

古今薈萃、中西合璧，越來越多的“混血”已經活躍在市場之上，并且即將迎來激烈的市場競爭。

實際上，外資在進入中國市場時，在成本控制和本土化運作上，遠不如本土酒店品牌靈活，外資有著太多的束縛和流程，這也是眾多“混血兒”誕生的原因。中國旅游協會副會長兼秘書長張潤鋼在論壇上直言“近兩年中國飯店市場出現了一種新興的代孕媽媽模式——本土酒店集團成為外資酒店集團旗下品牌特許經營的代孕媽媽”。

2014年，希爾頓攜手鉑濤，誕生了中國希爾頓歡朋；2016年，港中旅與英國Kew Green Hotels共同研發了“睿景”；在錦江集團一系列收并購整合之后，維也納獲得了凱里亞德、康鉑、郁錦香三大國際品牌在中國市場拓展的授權；2019年2月首旅如家宣布與凱悅集團宣布成立合資公司，并于推出全新酒店品牌“逸扉”、主攻中高端商旅市場。

我們可以看到的是，目前“中西合璧”出現了各種各樣的合作模式，華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱曾評價，在鉑濤與希爾頓的合作中，品牌、產品、會員體系、運營都是雙方共同定義，由鉑濤集團獨立操作，這是屬于品牌層面的合作，而華住與雅高互相持股的模式將本土酒店集團與跨國酒店集團的合作從營銷聯盟層面發展至資本滲透層面。

簡言之，傳統的提供物業或者特許經營，未來只是基本操作。更加深入的“融合”，才是中外聯姻的關鍵。

關鍵詞： 雅高集團 復盤酒店