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剛剛才宣布要推出“百億補貼”的京東，又有新動作了，不過這一次卻是重操舊業(yè)。據(jù)財經(jīng)十一人報道稱，京東已低調(diào)重啟前置倉賣菜業(yè)務，并計劃在今年于北京開設幾十個倉位。
雖然京東目前尚未回應，不過結合京東近來的一連串動作來看，這個消息或許并不是空穴來風。今年1月，京東旗下子公司申請了“京東買菜”商標，2月，“京東買菜”頻道也出現(xiàn)在京東到家平臺的首頁上。
雖然，無論是前置倉還是買菜業(yè)務，都并非京東的首次嘗鮮，但在劉強東回歸后，這些業(yè)務就被“舊事重提”，結合之前的“百億補貼”項目，京東想要進一步調(diào)整方向，借京東買菜等高粘性業(yè)務發(fā)力下沉市場的意圖，已非常明顯。
京東的生鮮夢
今日資本創(chuàng)始人，也是京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最后堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。
或許是因為投資人的這番論斷，劉強東對于生鮮業(yè)務一直念念不忘。京東早于2018年就曾短暫嘗試布局前置倉，并相繼孵化過區(qū)區(qū)購、友家鋪子等生鮮團購項目。
彼時，京東前置倉分別在北京、成都、天津做過試點，并已在北京5環(huán)內(nèi)大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“1小時達”，只是相較于其他家的前置倉而言，京東的前置倉無論規(guī)模還是SKU，都要更小一點。
在這樣的基礎上，京東在2019年推出了對標盒馬的生鮮電商“七鮮”；并在2021年以“后入者”之姿推出京喜拼拼，繼續(xù)發(fā)力社區(qū)團購業(yè)務。
但結局大家都知道了，京東在去年正式裁撤了京喜事業(yè)群，同時關閉七鮮在長沙、西安等地的10多家門店，據(jù)說連劉強東本人也在集團戰(zhàn)略會上承認了京喜的失敗，并要求京東高管“認真復盤，總結經(jīng)驗教訓”。
回看京東做生鮮，其選擇的路徑跟大部分生鮮平臺也是大同小異。一則是前置倉模式，這也是叮咚、樸樸等平臺采用的模式。優(yōu)點在于可多點布陣，可以大大提高配送效率，但缺點則是租金成本極高，一旦客單量支撐不過來，就會變成“燒錢換規(guī)模”。
二則是倉店一體的七鮮，這也是盒馬所采用的模式，門店既是小型生鮮超市，又是3公里以內(nèi)的倉儲中心。優(yōu)點是可憑借豐富的消費場景和SKU吸引消費者，但高損耗率、高租金成本、人力成本對平臺來說，挑戰(zhàn)也更大。
可以看出，無論哪種模式，“燒錢”似乎都難以避免，京東并非燒不起錢，但其投入和回報顯然沒成正比。
以七鮮為例，重資產(chǎn)模式本就需要大量的前期投入，且收益回報期也更長，在京東沒有探索出成熟發(fā)展路徑前，項目也難以大規(guī)模復制，重資產(chǎn)投入再加上復制困難，兩大因素互相制約七鮮的擴張步伐。
高峰時期，七鮮的門店數(shù)量接近30家，但這樣的規(guī)模還達不到降低邊際成本和實現(xiàn)靈活運輸，盈利平衡點也遠遠未到。
同樣，京東前置倉模式想要走通，就需要高客單量來支撐，但京東在社區(qū)團購戰(zhàn)事中入場太晚，即便是努力“燒錢”，京喜的GMV仍落后于美團優(yōu)選、多多買菜、阿里淘菜菜一大截。據(jù)統(tǒng)計，2021年，美團優(yōu)選和多多買菜的GMV已達千億，而京喜則仍在150億上下。
沒有高客單量支撐，即便京東想要布局前置倉也是“無用功”，被遺忘的前置倉項目便一直保留至今，那么現(xiàn)在，生鮮風口是否真的“春風再來”？
京東再次嘗鮮
從同行的成績單來看，市場確實有所回暖。一方面，在經(jīng)歷3年疫情之后，消費者的“買菜習慣”似乎已有所改變，不僅年輕人，連中老年人也更愿意選擇省時、省力的線上超市，這對生鮮電商來說是一次機會。
另一方面，生鮮賽道既有已經(jīng)陣亡的十薈團、橙心優(yōu)選等平臺，但也有終于熬過來的平臺，比如相繼宣布盈利的盒馬、叮咚買菜。盒馬CEO侯毅在全員內(nèi)部信中稱2022年盒馬鮮生已實現(xiàn)了盈利；而叮咚買菜也在今年四季度首次實現(xiàn)了單季GAAP凈利潤轉(zhuǎn)正。留下來的平臺，日子似乎也開始好起來了。
另一方面，政策風口也在往生鮮電商行業(yè)釋放友好信號。近段時間，相關部門頻頻發(fā)出“助農(nóng)、興農(nóng)”政策指引，意在鼓勵發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品電商直采、定制生產(chǎn)等模式，對農(nóng)村電商、生鮮電商而言是一個利好消息。
而對京東來說，這或許也是“二次進場”的好時機。當前，京東所面臨的增長瓶頸已越發(fā)清晰，據(jù)京東2022年半年報顯示，年度活躍用戶數(shù)同比增速也降至9.2%， 已經(jīng)是京東近兩年以來的增長低谷。
而生鮮品類的高復購率和高粘性特點，則正是京東拉新的一劑良藥，在生鮮品類的帶動下，還將有望帶動平臺的低頻消費品類，同時補齊京東的戰(zhàn)略品類，豐富京東的“3C定位”。
另外，在“熬死”不少競爭對手之后，盡管當下生鮮市場仍然高手如云，但對京東而言，在不缺品牌知名度、基礎物流設施的基礎上，率先通過京東買菜來“排兵布陣”，或許是其測試市場水溫的一個戰(zhàn)略考量。
如何彌補短板
目前來看，京東在二次探索生鮮市場前，也是有所準備的。首先，京東繼2016年收購了永輝超市10% 的股份后，去年3月，京東旗下子公司還全資收購了北京冠華超市。拿下兩個超市，京東在生鮮供應鏈、零售業(yè)態(tài)布局方面，早已有不少助力。
而且，京東和冠華一直以來在到家業(yè)務上都有深入合作，此次收購冠華，也被外界認為是京東希望打造線下零售市場的“樣板企業(yè)”，且北京也一直是京東的主戰(zhàn)場，京東在自己地盤上的探索往往也會先走一步。
此外，京東也調(diào)整了在生鮮業(yè)務上的發(fā)展方向。之前自營的京喜和七鮮，相對會更考驗京東的供應鏈能力，因此，這一次京東試水的“京東買菜”則選擇了聚合模式，聚合了百果園、物美、叮咚買菜、家樂福、永輝超市等多家第三方平臺，甚至競爭對手盒馬。
對京東來說，聚合模式既可以緩解其在生鮮供應、生鮮耗損上的焦慮，而另一方面，京東強大的物流配送能力，也能讓其在即時零售中更游刃有余。
可以推測的是，當“京東買菜”的平臺化運作模式發(fā)展到一定階段，在京東已經(jīng)完成了探索和試錯之后，平臺大概率會逐漸增加自營產(chǎn)品，甚至進一步布局全國前置倉，再往生鮮電商方向靠攏。
回顧以往，不少已經(jīng)被市場清退的生鮮電商平臺，無一不是在不同城市反復開倉、建店，再到閉店、撤城，包括曾經(jīng)的京喜和七鮮。
反復試錯的成本顯然不小，再加上無論前置倉還是一店式倉儲，都需要不菲的前期投入，京東繞開直接下場的“重資產(chǎn)模式”，也未嘗不是另一個更好的選擇。
最后，回看京東近期的系列動作，從“百億補貼”到重啟前置倉，京東對下沉市場的渴望已是越來越明顯，而即時零售顯然也是包括京東以內(nèi)的各大平臺，想在下沉市場劃開一道口子的“刀”，借此達到更快拉新、引流并培育用戶心智的目的。
不過，這也是京東未來可能面臨的難題，在本地生活服務中，既有美團此等老炮，也有抖音、微信等新貴，對京東來說，平臺長期固化的品牌定位，以及電商平臺主動搜索的用戶習慣，也有可能成為其發(fā)力即時零售乃至生鮮電商上的“攔路虎”，京東要繼續(xù)“嘗鮮”，挑戰(zhàn)還會很大。
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