如果你是一名置身事內的體育教育從業者，經歷疫情三年的起起伏伏，經歷過無比艱難的2022年，你一定會被最近的一條行業新聞震驚到。
重慶一家名為“強勝體育”的籃球培訓機構發出一份《復課通知》，里面直接說出“今年資金鏈完全斷裂”的狀態，但同時提到：“在我們山窮水盡的時候，幸運的是我們學員中的一位家長因為情懷和看好健康體育的長期發展，愿意接手，讓孩子們有課上。新公司將完全承接強勝體育所有校區學員的剩余課程，同時馬上解決員工的所有欠薪及欠租問題”，最后還公布了恢復上課的時間為3月3日。
(相關資料圖)
新公司名為“重慶興悅強盛體育發展有限公司“，成立于2023年3月1日，工商執照都是“熱乎乎”的，法人是“任興中”——就是《復課通知》里提到的那位有情懷又看好體育教育行業的家長。據說任興中自掏1000萬元接手機構，無償履行之前的課程，并保留了原團隊。
震驚之外，誰能不好奇。我隨便拋幾個問題：
1、“資金鏈完全斷裂”——這可不是一個隨便能起死回生的狀態，且不說家長的信任危機已經持續多久、引起了多少退費，也不說房租及員工的工資拖了多久、還能不能聚攏回來？任總到底是看上了機構的哪一點？如果只是“希望兒子和熟悉的教練、隊友一起繼續打球、一起成長，也希望自己的消費權益得到保證”，那么1000萬的“消費”是不是也太貴了點兒？原因肯定不止于此，究竟是為什么？
2、強勝體育在重慶曾是一家地方頭部籃球培訓機構——3000多個孩子的體量，每節課的單價在140元以上（基本也是偏高端的價格），疫情之下的2020年、2021年都還發展得不錯，按理說一家經歷了疫情各種突發情況的機構，肯定有一些應急措施，怎么就突然“資金鏈完全斷裂”了？
3、強勝體育的“小敗局”是體培行業共性的“新冠后遺癥”，還僅僅是一個個案？這一次資金鏈斷裂和“起死回生”，對于其他體培機構會有什么啟發？
4、強勝體育放手，“興悅強勝”接手——這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代，這到底是希望之春，還是失望之冬？
我決定做一件對于行業可能有意義的事情——盡量不用網上碎片化信息，而是聯系到他的創始人，去探尋一下藏在冰山底下的原因，就像我欣然接受懶熊體育聯合創始人黎雙富同學邀請，寫這篇洞察時說的：“復盤一下強勝體育的經驗教訓，同時給行業中其他機構以警醒和啟發，也讓家長對體培行業繼續充滿信心。”
切忌盲目自信
強勝體育的創始人廖先廣，從事籃球培訓已經超過十年，人生第一份工作就是在一家頭部籃球培訓機構起步，用他自己話來講，幾乎見證了中國青少年籃球培訓的起起落落。
早年的經歷里，有一段是和別人合伙開籃球培訓機構，年底分錢的時候卻被“坑”了一把，本該屬于他的分紅，卻只拿到了五分之一。這次讓他看到了人性“惡”的一面，成為“一生的烙印”，以至于后來的創業過程中，每當給員工承諾時，他都會叫上一個見證人，當場用文字記錄下來并簽字確認，決不允許“自己的悲劇”重演在他人身上，因為他忘不了自己當時被坑以后的感受。
因此，在強勝體育迅速崛起的過程中，廖先廣明白了“人”是體育培訓生意中最關鍵的要素，對人的理解和尊重是這門生意中的本質，把利益合理分配給“人”，才是生意中最重要的一環。
廖先廣的底層邏輯是“對內成就員工，對外成就客戶”。
在“成就員工”方面，他不斷改進激勵機制，目的是和員工“一起幸福地追求屬于我們的美好”，“他們才是老板，我是員工”，雖然是借著微信溝通，但我還是能感受到他說這句話時的真誠：“個別情況下最多能給員工分到90%，公司只留下10%，公司只是創造了一個平臺而已”，“我那幾年做得好就是會發工資而已。”隔著手機屏幕，我似乎能看到他嘴角上揚的表情。
在“成就客戶”方面，他把籃球定義成一個游戲，目標是讓孩子喜歡、讓家長喜歡。他們修改了很多籃球規則，比如在U6級別，有個比賽叫做“上陣父子兵”，爸爸也可以上場，但是不允許投籃，他唯一的作用就是在合適的時機抱起孩子扣籃——這樣得2分，而孩子自己投籃得3分。這樣有意思的設計，顯著增加了家長的“參與感”。此外，他們還有小小裁判員的培訓，最小的裁判只有8歲，這些都是一些可貴的產品創新。
成也蕭何，敗也蕭何。一個“蕭何”是人，另一個“蕭何”是錢。
2021年的業績不錯，廖先廣年底集中發了一批獎金，他現在再復盤，這些錢如果晚發出去幾個月，也不會讓始料未及的2022年變得那么狼狽。更要命的是，這批錢讓有些員工本已雀躍的心變得更加浮躁，他們中的有幾個甚至拉上家長開始創業，這些員工的“躁動”又帶動了更多的員工離開。廖先廣當時并沒有意識到問題的嚴重性。因為，他相信“會分錢”一定會解決這個問題，但不巧的是，2022年實在是太史無前例了，疫情的影響讓“強勝體育”人才的最大獲取通道——校園招聘，隨著校園的封閉也徹底停擺了。
其次，由于2021年不錯的業績，強勝體育決定新拓兩片場地，這些新場地占用了現金流，在2022疫情反復的情況下，開工進度很受影響，截至今天也沒有交付。
最后，也是最重要的收入端，受了更大的影響，一方面是因為2022的疫情，一方面是因為上文提到的“人”的問題。全年的收入相比2021年，差了不少。
禍不單行，三浪疊加，一面擰緊了水龍頭，一面放開了排水口，最后導致了2022年末的資金流枯竭，直到“白衣騎士”任興中出現，危機才得到化解。
疫情是一張公平的大考卷，我們無法把所有的失敗都歸結為疫情。但用放大鏡去看強勝體育，你又似乎看到它很多可圈可點之處——既有一個比較穩定的基本盤，也有能充分激活員工動能的利益分享機制，按理說抗風險能力應該比多數機構要強，可為什么最終一下子就迎來了至暗時刻？
我2022年初在懶熊體育寫了一篇《迷霧中的體育培訓行業，2022年路在哪里？》，其中提到：“2022年實在是太不確定了，關于2022唯一可確定的，就是它充滿不確定性。”不僅有表面上的疫情、雙減，還有冰山底下更大一個因素——“整個經濟的增速放緩，還有消費低迷，確實影響到了我們這個行業的收入增長。”家長的錢包縮水是顯而易見的，一定會對非剛需的體育教育產生實質的影響。
但，將核心原因只歸結為對2022年的誤判行嗎？恐怕不行，因為當時誰也無法精準預測2022年的情況，全國大多數體培機構都在2022年初迎來了業績開門紅，那時的從業者各個都摩拳擦掌，準備大干一場，要把失去的兩年補回來。可誰曾想，這一年的不確定可能是我們很多人一生中經歷的最大一次不確定，但我們還是看到了體育人堅韌的一面，無比艱難的一年過去了，多數人也扛了下來。
可我們將強勝體育“小敗局”的原因只歸結為“現金流和人的管理”，似乎又顯得蒼白，也沒有直擊靈魂。
此時我想到郭鶴年的一句話：“失敗是成功之母，以我個人的經驗，成功同時也是失敗之母。”
如果研究一下海底撈在2020年下半年的擴張，似乎也能看到類似的問題——2020年6月之后，海底撈大多數門店迎來了昔日的排隊盛況，當時的疫情也控制得非常好，偶爾來一下，很快就能控制住，同時很多商場的黃金位置和鋪面迎來閑置，對于手握大把現金想快速擴張的海底撈來說，無疑是一個抄底和逆勢超車的機會。于是海底撈一下子新開了700多家店，這個數量接近之前20幾年的總和，但海底撈在2021年才意識到，不光是疫情沒有過去，老百姓的消費也受整體經濟的影響而減少，海底撈當年業績大幅虧損，市值也縮水了3000多億，被迫關了300多家店，張勇自己坦言：“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
不得不承認，海底撈是一家優秀的公司，近30年的磨練構筑了它非一般的韌勁，某種程度上也可以視為一種核心競爭力。2021年的考驗雖然猛烈，但及時的糾錯和轉向不僅讓它活過來了，甚至迎來了新的發展——“啄木鳥計劃”大幅優化了門店的人力成本，顯著提高了人效，業績也扭虧為盈，從2021年虧損41.6億元到2022預計盈利13億元，海底撈就是海底撈的“白衣騎士”。
“全力以赴”的自我救贖
回到體培行業，2023年2月18日，上海籃球培訓機構“全力以赴”的創始人邵埃菲發了一篇將近6000字的《致家長的一封信》，說明機構目前“資金量處于接近斷裂的狀態”，同時也表明了“為所有的客戶、員工負責到底”的決心。在信中，邵埃菲不僅復盤了2022年公司資金鏈接近斷裂的原因，同時也回顧了他創業以來的初心和對籃球的熱愛。
邵埃菲長文截圖
我把這封信來回看了三遍，也和邵埃菲通了一個很長的電話。
邵埃菲把原因歸結為“2022一整年對于我們的打擊以及在經營過程中我們自身對于風險的預估和把控不當”，既有外部，又有內部，而且他還細致地按照時間線梳理了這一年的問題，已經復盤得非常細致了，我建議同行業的小伙伴都去看看，成功各不相同，失敗總是相似的，一定能從他們的經驗教訓中獲得啟發。
有一點我是意外的。經歷這么大變故，我以為他會很消沉，但其實一點兒也沒有，我準備的那點加油打氣的陳詞濫調根本沒用上。面對個人數百萬的負債以及派出所、市場監管局的詢問調查，我相信很多人都會崩潰。他告訴我他是不會放棄的，因為這是他無比熱愛的事業，全力以赴籃球學院就是他7歲的孩子。
體育人共有一個相同的特質——抗挫折力很強，因為他們身體的黃金期都在參加各種比賽，經常面對輸，受打擊是常態，因此體育錘煉出的人格必然有堅毅的一面，這也是體育的魅力之一。
另外，在體育教育領域，很多時候創始人除了管理還是一位教練、一位老師，球場上告訴孩子要堅持不放棄，現實中為人師表也得言行一致：“在球場上我是邵教練，作為教練曾經是很多小朋友、年輕球員的榜樣，再大的困難，我相信一定會有辦法的，辦法總比困難多，邵教練還要為你們當好榜樣！”
這封信發出來之前，微博上很多惡語相加的誤解和評論，隨著這封信的傳播開來，家長、場地方、協會、同行都陸續向他伸出援助之手，評論點贊最多的一條是一個叫“樂樂吧”的家長：“邵教練是我見到過的很有素質人。3年來一直想盡各種辦法堅持教學，我很佩服。我孩子己經大了，不適合這個班了，我自愿退學不要退費。”
他說：“作為一個體育人，創業就像一場籃球比賽，有球隊處于領先的順風球，也有球隊處于落后狀態的逆風球，情緒低落，團隊無法凝聚，這個時候唯有調整好自己的狀態，直面挑戰，才有可能重新回到有利位置！”
元氣森林創始人唐彬森說過：“當你在創業時遇到特別難的事情的時候，你應該感謝、珍惜，因為這是你競爭對手之后也會遇到的事。當你克服了那些你認為克服不了的問題，就是你最大的壁壘。”
雖然無比艱難，但我希望“全力以赴”像海底撈一樣，邵埃菲成為自己的“白衣騎士”，把“逆風球”打回“順風球”，這段磨難會構筑成他們最大的堡壘。
2023年，黎明前的黑暗
突然一下，“陽”字從朋友圈消失了，但新冠消失可能是一種錯覺，根據不少專家的推測，5-6月可能還會有第二波疫情，就算新冠沒有任何影響了，投資和消費的信心似乎還沒有完全回來，當然冰山底下更嚴重的是，很多家庭收入顯著受到了影響，勢必還會繼續影響家長在體育培訓方面的投入。
很多人覺得餐飲、酒店、高鐵航班都在迅猛恢復，但只要再深入看一下，這些都是生意型、商旅型的場景，大家掙錢的預期恢復得很飽滿，但是真正花錢的信心卻恢復得很骨感，到了真正投入或者花錢消費的時候，大家都很謹慎。
再加上行業中大部分機構去年年底都囤了大量的課（很多機構還都是以大課包為主），且在場租、工資方面可能已經有了拖欠，而家長的需求只是在緩慢復蘇，雖然孩子的出勤率還是很不錯的，但據我了解，開年大課包售賣的現金流遠不及預期，這一頭一尾的夾攻會在這幾個月爆發。
因此，這個階段就像黎明前的黑暗，走過夜路的人都知道，這是夜里最黑的一段，這個階段也像化雪的時候，北方經歷過嚴寒人都明白，這個階段比下雪的時候冷多了。
如何應對當下，我給大家兩點建議：一個針對行業，一個針對個體機構。
1.像帝企鵝一樣抱團取暖
因為透支了巨量的營養，生完寶寶的雌企鵝需要出去覓食，幾百公里之外，一去兩個月，雄企鵝必須有一種方式，不吃不喝完全依靠自己有限的脂肪保證孵化溫度，他們用的就是這種特定的抱團取暖方式。
雄帝企鵝之間保持0.8-0.95厘米的間隙，瘦小的在中央，強壯的在外側，隊伍不斷地變化，最外層迎風一側的企鵝沿著邊沿移動，從迎風測移到背風側，逐漸交換到內側，內側則會逐漸移動到外側，這樣保證了每只企鵝都有均等的受熱機會，最終會形成六邊形。這樣一來，能量損失只有之前的一半，可以將溫度從零下40度升到零上20度。
體育教育行業這三年經歷了巨大的困難，尤其是去年，很多機構都提著一口氣撐著，明明都已經看到了曙光，大家誰都不想倒在黎明前，因此這個時候需要真心團結起來，互幫互助，一起形成取暖的陣型，把我們行業的溫度從零下40度升到零上20度。
這是可行的，也是必要的。一方面，家長的信任可能不是單獨給某家機構的信任，某種程度可以理解為對行業的信任，一損俱損，大家都拴在一根看不見的繩子上，幫別人其實也是幫自己。另一方面，每個機構做的都是方圓2公里內的生意，基本都沒有特別強的競爭關系，理論上這個行業更多的是一種競合而非競爭關系。
2.理性樂觀地蹲著
當下，蹲著是一種很有用的姿勢。
蹲著不是躺平，而是向內，練內功；蹲著不是閉目，而是眼觀六路，耳聽八方，向外學習，蹲著不是熬著，而是積蓄力量，反脆弱等待機會，隨時起跳。
蹲著不僅是一種實用的姿勢，更是一種向內、向外以及向上的力量。
我們必須認清當下可能是行業三年以來最難的一段時刻，這不是悲觀，而是理性；同時看到曙光、相信未來，這是樂觀，是底層的信念。
回到開頭的4個問題
關于第1個問題：
雖然沒有聯系到興悅強盛的任總，但我相信除了大愛無疆和父愛如山外，他也一定從他孩子學球的經歷（在強勝學習訓練的4個月感到非常滿意）上看到了一個自己轉型的新賽道，對他來說可能是個全新的機會，也可能是后疫情時代體培行業的一個新起點。
關于第2個問題：
如果是純粹的經營不善，估計強勝體育在疫情期間就沒了，但恰恰也是因為曾經成功過反倒給他帶來了2022年的誤判和冒進，對認知的反思可能更重要，而不是”術“層面的應對。
關于第3個問題：
強勝體育的“小敗局”是體培行業共性的“新冠后遺癥”，但是強勝體育的起死回生卻是一個非典型的個案，行業中的機構不能都指望有這樣的家長出現，但從現在開始，認清形勢，從邵埃菲的復盤中認真學習，最能指望的還是自己。
關于第4個問題：
我愿意相信，對于體培來說，這依然是一個好時代。
我翻到強勝體育之前的一條公眾號推送，其中這樣寫道：“本次‘強勝杯’冬季聯賽的的舉辦，是為了培養孩子的反應能力、決斷能力、觀察能力、膽量和冒險精神、敢于面對失敗、不屈不撓的毅力。”
最后，祝愿大家都不要失敗，但一定要具備“敢于面對失敗、不屈不撓的毅力”。
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