三年疫情結束后，留給企業的一道統一命題是“如何在經濟復蘇階段，實現快速領跑？”

當下，經濟復蘇的發令槍已經打響。在今年的地方兩會上，多數省份將2023年GDP增速目標設置在5%-6%之間，并將擴大內需，刺激消費作為實現增長的首要手段。

【資料圖】

“擼起袖子加油干”重新成了人們的口號。

在這種背景下，冉冉上升的國牌該如何應對新環境下的諸多挑戰，并利用經濟復蘇機會實現跨越式增長，是一道值得深思的問題。

國牌崛起浪潮中，機會與挑戰并存

國牌崛起已經是一股不可阻擋的時代潮流。

中國宏觀經濟研究院產業經濟與技術經濟研究所、新華社新媒體中心和分眾傳媒去年發布的《中國消費預期指數報告》顯示，越來越多國牌受到消費者追捧，國潮經濟已成為推動社會經濟發展升級的重要引擎。

去年“雙11”，在天貓首輪促銷成交額過億元的102個品牌中，國牌占比超過一半。

這些品牌中，不僅有李寧、波司登這樣的傳統國潮國牌，還有薇諾娜、元氣森林、瑞幸咖啡、小罐茶、空刻意面等快速上升的新晉國牌。

總之，國牌對進口品牌的替代正在加速。

上海財經大學教授鐘鴻鈞對此認為，國牌崛起是國內整體制造業創新能力提升以及90后、Z世代對本土文化消費自信的綜合結果。

而在這股國牌熱中，機會與挑戰并存，更多品牌因為沒能處理好產品的持續創新與品牌破圈，終成曇花一現。

CBNData統計數據顯示：“中國消費市場上70%的爆品存活周期不足18個月”。

這些爆品的速生速死與市場環境從增量市場切換成存量市場有關。

當前，國內市場正面臨著五大挑戰：一是人口增長的紅利消失了，去年我國總人口凈減少85萬人，社會進入人口增長紅利向人才紅利轉型期；二是流量紅利結束了，早在2018年，中國就進入互聯網的下半場，2022年我國網民數量為10.51億，互聯網普及率為74.4%，除去老人小孩，基本觸頂。三是線下實體的流量被腰斬，四是傳統的電商的紅利不再，五是興趣電商的流量變現能力減弱。

在這五大挑戰下，過去純靠買量起來的網紅品牌突然玩不轉了，他們發現效果廣告投到后面ROI是倒掛的。

這個現象也好理解，只要看看互聯網平臺與日俱增的獲客成本就知道買量的投入回報比只會越來越低。

數據顯示，2012年微博的獲客成本為11元，2020年年變為595元；快手2018年的獲客成本是31元，到2021年時變為139元；拼多多2019年的獲客成本是160元，到2021年前三季度變為432元……

這些動輒翻數倍的獲客成本無疑會轉嫁到廣告主身上，一旦你的產品復購率跟不上，買量只會是一種緣木求魚的行為。

有這樣一個形象比喻：“買量相當于釣魚，做品牌是養魚，如果不養魚，魚只會越釣越少，越釣越累”。

那如何來養魚？簡單而言就是打造品牌，建立消費者信任，降低交易成本。

這也是我們在許多已經成長起來的國牌身上發現的共性。

過去幾年，那些已經建立起強大品牌的公司，不僅在業績上取得了逆勢增長，而且其品牌對消費者心智資源的占領還在進一步加深。

他們到底如何做到的？

被驗證的品牌打造組合拳

凱度有一項調研發現，在過去三年疫情沖擊下，MSCI中國指數下跌了32.3%，中國品牌100強卻堅韌增長1.6%，如果將時間拉長到過去二十年，上述兩項指標分別為20%與170%，差距8.5倍。

這一巨大反差預示著“當流量紅利消失后，高質量品牌才是穿越周期的核心保障”。

如果說宏觀數據只是給人驚鴻一瞥，那么具體到企業微觀層面的操作則會讓人印象深刻。

君樂寶、今麥郎、東鵬飲料、瑞幸咖啡、泰蘭尼斯、空刻意面……這些企業的飛躍式增長邏輯可以用三個詞來概括——“創新、傳播、聚焦”。

創新層面，不論是君樂寶的簡醇酸奶，還是今麥郎的涼白開、泰蘭尼斯的“時尚童鞋”、空刻意面的意大利面、以及每日黑巧的“燕麥奶黑巧”，其共同的打法是創新出一個新品類。

對于消費品行業而言，很多時候科技的壁壘并沒有那么強，真正的創新是品類創新，是終極的創新，也是最容易成功的創新。

然而，國牌在完成品類創新這最重要的一步后，還面臨著如何實現高質量傳播，占領消費者心智的難題。

面對這一困惑，這些品牌給出的“一致性答案”是選擇“三高媒體”——即“高覆蓋、高質量、高影響”的媒體。

簡單解釋，高覆蓋是消費者觸達率高和消費者接觸時長高；高質量是消費者專注度高和消費者記憶度高；高影響是消費者的購買轉化意愿高。

凱度發布的《2021年中國城市居民廣告關注度研究》就基于這3個維度進行過數據統計。統計發現：互聯網、電梯、電視是三大核心到達媒體，覆蓋主流城市主流人群最廣，其中互聯網到達率95%，電梯到達率79%，電視到達率51％。

從廣告關注度（高質量）來看，消費者在有限的生活空間中，例如電梯廣告和影院廣告的關注度更高，主動關注分別為45%與64%，受干擾程度最小。

由于高頻觸達，消費者對于電梯媒體、社交媒體、短視頻的廣告記憶數量最多，分別為3.29個、2.48個與2.14個。不過因為“近場效應”，線下媒體如電梯、影院廣告驅動消費者的品牌購買意愿更強。

凱度結合了品牌建設和流量收割的最佳配比是5:5的研究，最終得出“雙微一抖一分眾是當前品牌打造的最有效范式”。

而上述幾家國牌中，無一例外都選擇“雙微一抖一分眾”作為公司的媒體組合，尤其是選擇與分眾傳媒長期合作。

根據沙利文研究報告，以樓宇媒體點位數計，分眾傳媒擁有的媒體點位數量排名第一，且在寫字樓和住宅樓領域均排名第一，市場份額遙遙領先于2至5位競爭對手之和的1.8倍；以覆蓋電梯數計，分眾傳媒在寫字樓和住宅樓領域均排名第一。

分眾媒體作為高覆蓋、高質量、高影響的場景媒體代表，其所產生的銷售驅動效果和消費者行為改變效果均為品牌增長提供了強效助力。

通過“三高媒體”初步實現品牌破圈后，留給國牌的下一個關鍵考驗是“資源有限的條件下，如何實持續增長”？

貝恩全球專家合伙人魯秀瓊就此建議企業應回歸品牌價值，做到三個聚焦與三個減少——即“聚焦核心業務，減少長尾產品；聚焦品牌價值，減少流量依賴；聚焦消費者行為改變，減少無效投放”。

首先是聚焦核心產品，減少長尾產品。

貝恩通過對消費品行業領先的30多家公司分析發現“通常核心業務貢獻了公司超過90%的利潤”。這也不難理解可口可樂在過去三年砍掉了200多個品牌，在將總業務線縮減近50%之后，利潤反而實現更快增長。

東鵬飲料認為公司十幾年以來就聚焦“累了困了，喝東鵬特飲”這一廣告語，收獲顯著。財報數據顯示，疫情三年，東鵬飲料的收入從不到50億元到超過70億元，凈利潤更是翻倍。

其次是聚焦品牌價值，減少流量依賴。

通常流量是新品牌起步的第一步，但當品牌體量到一定規模時，繼續依賴流量增長就容易會陷入到“魚越釣越少”的情形。

脫毛儀品牌Ulike當初就遇到類似問題。2020年，Ulike通過早期的口碑與買量做到10億營收，但接著買量的ROI出現了倒掛，公司收入陷入停滯。

此時Ulike切換到品牌驅動增長的“養魚”模式，開始在分眾上大規模投放品牌廣告，當年公司一舉坐穩脫毛儀行業老大，2021年公司收入增長至25億元，2022年突破45億元，截至2022年6月份，Ulike已連續14個月在抖音脫毛儀市場占有率排名第一，市占率超過第2至第5名之和。

最后是聚焦行為改變，減少無效投放。

一切傳播行為的目的是改變消費者行為，不過這一任務在如今信息冗余的傳播環境中變得艱難起來，消費者很難記住某個品牌的名稱，更別提定位。不過研究發現，通過10次以上的高頻觸達可以建立新認知新行為。

這一現象也有堅實的理論支撐，尼爾·卡尼曼在其著作《思考，快與慢》一書中提到“一個人的決策，快思考占了90%，慢思考僅占10%。”這里的快思考指直覺反應，慢思考指系統的理性思考。

也就是說消費者的大多數選擇是在下意識里做出的。這就使得品牌在選擇媒體時一定要選擇高頻次曝光高質量觸達的，用重復來對抗遺忘。

為什么說品牌是國牌破圈的永動機？

上述國牌崛起的案例中都離不開一個共性——打造品牌。

君樂寶董事長魏立華說“創新是企業競爭突圍的利劍，品牌是企業長青的護城河”。今麥郎董事長范現國說“企業優勝劣汰的法則是兩個占領的競爭：占領心智和占領市場。占領心智依靠創新品類和品牌的打造，占領市場需要渠道的建設”。

事實上，他們也正是通過對品牌資產源源不斷的投入，成為各自品類的第一名，并持續實現業績的高速增長。

以品牌驅動的“養魚”模式為何這么有效？

節點財經認為至少有兩大原因，其一是“品牌自帶流量”。凱度研究數據顯示，企業70%的銷售由品牌資產貢獻，30%由促銷與買量實現。

這一點每日黑巧深有體會，在每日黑巧通過分眾傳媒引爆成為“黑巧第一”時，其百度搜索指數同比增長926%，全渠道銷售額環比提升300%，免費流量迅速提升。

其二是形成“無形資產”。品牌心智建立并鞏固后，長期以往就會形成無形資產，消費領域的無形資產類似于科技領域受保護的專利與知識產權，一旦建立后，就會將競爭對手拒之于千里。巴菲特在購買可口可樂股票時提到，受益于巨大的品牌資產，可口可樂股價應包含某種高于其有形價值的“經濟商譽”。

也就是說，打造品牌不僅能幫助企業突破營收瓶頸，更能在資本市場上提升企業的估值溢價。

總結

國牌崛起之風不可阻擋，企業家要在這股浪潮下乘風破浪，實現跨越式增長，抓住關鍵矛盾，管理好因果關系至關重要。

在節點財經看來，這個關鍵矛盾主要指創新、聚焦與傳播，三者缺一不可，而最終的“結果”是在消費者心中打造獨一無二的品牌心智，這也需要企業家在打造品牌這個起因上打起十二分的精神。

因為品牌是“根”也是“源”，沒有根長不成參天大樹，沒有源形不成江河湖海。

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