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大風越狠我心越浪只是理想主義的頌歌，在殘酷現實的商業社會，我們需要潑些冷水為過分的熱情降降溫。

如果把出海企業比作成一艘艘大船，那么當下的海運航線，已經被這些懷揣勇氣的淘金者擠得滿滿當當。

早在2018年，資本市場就熱切地將目光投向了中國出海企業，投資數量和金額急速上升。到了今年，中國出海的行業已經相當豐富。

“從移動互聯網出海到跨境電商，再到全球化企業服務，大家紛紛來到海外嘗試未來的可能性。這也是一個意外之喜，隨著三年疫情結束，大家蓄勢待發，我覺得2023年會有更多的出海人站到世界舞臺。”All-in出海的早期基金——大觀資本北美首席代表徐瑞呈如此說道。

但大風越狠我心越浪只是理想主義的頌歌。在殘酷現實的商業社會，我們需要潑些冷水為過分的熱情降降溫，借助出海先驅的已有經驗來照見自己，重新審視出海這件事。

冷水一：出海的初心是什么？

出海的企業大概可分為三類，三者出海的目標大相徑庭，路徑規劃也并不一致。

第一類企業是主動出海，沒有基本盤，直接從海外起手，為了求勝求增長，打法上簡單直接，往往以小體量去切入細分市場。

這是一個頗具挑戰性的事情。出海如今已不再是資金雄厚的大公司的專利，反而是很多創業公司的第一選擇。他們規模較小，但創始團隊大多具有全球化基因，熟悉海外市場和環境，嘗試出海甚至會比國內更有機會。

在出海業務上，這其中部分企業會選擇服務于已經成熟的出海產業鏈，圍繞這條“鏈”上的企業開展業務。

廣深地區就有不少小而美的團隊專注解決跨境電商這一成熟行業的業務問題。圍繞出海經營商家從營銷到開店，從支付到結算整條業務線的需求，構建完整的生態集群。

把鏟子賣給挖金礦的人，是這類企業的共同目標。

此外也有企業采用類似跨境電商企業SHEIN的模式，直接瞄準海外市場用戶來做生意。

還有些企業則從成立第一天視野就放在了全球化。

Deel、Notion、Zoom這些全球知名的To C企業，創始人都是華人，但皆是從海外起家，縱享全球。

第二類企業是“被動出海”，他們往往已經完成了一定的資本和資源的原始積累，在多元化業務或者市場的驅使下“不得不”出海。

從2020年起，BAT巨輪陸續開往國外，收購、招聘、擴張，在各大新興、成熟市場輪番上演。搶人大戰在新加坡一度白熱化，直到近兩年全球經濟萎縮才有所減緩。

大廠之所以傾力出海，是因國內市場趨于飽和，不得不搶灘國外，布局新增長點。而被動出海的企業，則不少是因為在經營中發現，明明沒有授權海外銷售，某些國家卻“驚現”了自己的品牌產品。為了維護品牌，不得不出海應戰。

第三類企業是偶然出海。有些企業原本沒有計劃開拓海外市場，卻意外發現產品有海外用戶且復購率良好，于是開始考慮進軍海外。

某金融SaaS產品負責人小陸對正見TrueView表示，我主導的產品推出后，在國內反響不錯。不少東南亞客戶聞聲而來，追著銷售要購買小語種版本。為此公司專門優化了更具兼容性的前端頁面，并打造了多語言支持體系，采用與客戶共建的方式，適配了泰語、印尼語、馬來西亞語等小語種。經過幾年的穩定發展，這部分業務收入已經占到了公司營收的“半壁江山”。

冷水二：出海的國家選哪里？

全球可供中國企業選擇出海的目的地非常充沛，但受每個國家的文化和發展階段因素影響，各個國際市場所能接受的產品也有所不同。

整體來看，東南亞市場如印尼、泰國、新加坡、馬來西亞等國家，綜合發展動力強勁，人口基數大并增長快，智能手機普及率也在逐年增長。且東南亞國家的人口總數加起來約為6.55 億，相當龐大。

而北美市場和日韓市場是公認的優質。前者人口基數大，市場支付能力強，互聯網的滲透率較高。后者基數稍小，但是基礎建設和付費意愿同樣不錯，也有著對中國創業者更加友好的同質性文化。

但無論是北美市場，還是日韓市場，存量競爭已然不小，挑戰者想大殺四方勢必要拿出更具競爭力的“新東西”。

國際電商SaaS平臺AfterShip的客戶90%集中在歐美，近兩年觀察到的趨勢是：中國很多ToC品牌借助供應鏈和產品創新優勢，在歐美地區出海并快速站穩了腳跟，比如說儲能出海領域的Ecoflow、3D打印賽道的Elegoo，美妝賽道的花知曉等。

再有就是印度市場，經濟飛速增長，同樣是人口大國，但進入壁壘卻很高，有著獨特的文化且貧富差距大，屬于看上去可發揮空間好，但細分產品找突破口卻面臨很大挑戰。

人口環境、經濟環境、文化環境、營商環境往往是創業者關注的第一要素，但同樣不能忽視法律法規在實際經營中的影響。

甚至可以夸張些說，國情決定公司發展上限，而合規決定公司的生存線。

小陸對正見TrueView介紹自己的合規經驗時表示：作為一款SaaS產品，我們服務于各國的金融公司。每個國家的金融法規、審計財務法規對公司的要求都是清晰而嚴格的，我們得吃透這些要求，并把要求轉化成產品的功能設計。特別是在合規意識很高的歐美，需要提供的是一套在流程、法律方方面面都滿足合規要求的工具，對內經得起客戶內部的合規風控審計，對外經得起國家對客戶企業的監管要求。

國內對于中小企業的扶持和政策傾斜會相對較多，但在其他國家，無論企業大小，合規要求更嚴苛，也更需嚴守。

冷水三：出海的組織怎么設？

本地化幾乎是所有出海團隊都會談及的挑戰。

建立本地化團隊，被戲稱為“肉身出海”，能幫助創業公司快速補齊對本地市場的認知。如果能招聘到本地工作經驗豐富的專家，更能加速打通市場。

所以出海企業需要決策的是：從產品設計到銷售渠道，從售后服務到職能部門，哪些需要本地化？建立本地化團隊后，又該如何協同和管理？

小陸所在的金融SaaS公司，在歐洲、美國、東南亞各建立了事業部，以此輻射不同的市場，每個事業部設立一位BDM（業務拓展經理）負責整體市場規劃和推動，旗下配置數名BD做具體執行。而產研團隊、客戶成功團隊，以及后勤職能團隊都放在國內。

因為性價比不錯，這樣的國內生產+國外銷售也成為TO B公司常見的出海組合。

合作伙伴營銷平臺PartnerShare的CEO Karl，對正見TrueView這樣描述其國內外團隊的分工：我們需要海外同事頻繁的反饋當地情況給到我們做判斷，比如客戶需求，或者有什么樣的展會和合作機會。而涉及到成本支出的決策工作則由中國團隊來完成，比如需求的研發排期、是否參加展會和付費投放KOL等等。

為服務多國客戶，往往國內團隊的工作流程也需要有所改變。

例如成功團隊需要增加夜班輪值制度來適應客戶時差，HR團隊需要研究不同國家的勞動法規、大小節假日，行政團隊需要管理當地辦公場地、辦公物資，法務團隊需要研究不同國家的法律法規和合約簽訂，財務團隊需要管理多貨幣的財務賬目等。

所以本地化是牽一發而動全身的組織改造，哪怕沒有“肉身出海”，只要面向海外客戶銷售，服務體系都要重新審視。

冷水四：出海的產品憑什么？

越來越多的創業者感嘆，“時光機效應”開始逐漸失靈，復制國內模式去發展階段更初級的地方，正在成為一條泥濘的道路。

復制中國到東南亞，甚至到歐美，面臨的不只是水土不服，還有當地市場的存量競爭。

有數據顯示，中國To C和To B的企業比例大概是20：1，美國2700萬家企業的比例則為3:2。

更何況兇猛擴張的大廠也在加入競爭。

電商領域，拼多多推出的海外版Temu，半年間在北美迅速占據一席之地，并開始進軍澳洲和歐洲市場，對老牌跨境電商企業SHEIN直接造成沖擊。

其它出海的電商企業面臨的挑戰就更加嚴峻，前有本地競對，后有大廠逼近，舉步維艱。ToB公司因服務的客戶決策周期更長，則更要做好持久戰準備。

AfterShip CEO兼聯合創始人Teddy認為，出海或全球化的ToB企業，創始人必須要有足夠的耐心，關注長期價值。這里的長期并不是三到五年，而是至少五到十年。以Meritech Capital Partners對2020年上市的16家SaaS公司的研究顯示，從成立到上市，這些公司大多需要10年以上的時間，中位數為13年。

由此可見，踐行長期主義在全世界都是通用法則。

盈動資本的投資人高沐洋則建議出海企業要：“注重創新，敢于在產品設計、運營方面樹立引領性的企業形象。站在海外的供需環境看問題，可能會有一些意想不到的機會。”

從拷問初心開始，到審慎選擇出海國家，再到如何構建組織，最后思考以什么樣的產品來踐行長期主義。

這是希望每位亟待出海的企業都能先淋下的四盆冷水，在澆滅浮躁和盲目的同時，也保留熱情和沖勁。

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