人山人海的購物場景，肯定縈繞在很多屈臣氏的資深用戶心中。最高光的2011年前后，消費(fèi)者去最熱門商場的屈臣氏買東西，擠都擠不進(jìn)去。但是這兩年消費(fèi)者在商場閑逛時(shí)不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏店里的BA（美容顧問）比用戶還要多。

(資料圖)

“門可羅雀”的狀態(tài)久了，屈臣氏終于頂不住了。2022年，進(jìn)入內(nèi)地33年的屈臣氏店鋪數(shù)量首現(xiàn)負(fù)增長，全年共關(guān)閉343家，店鋪總數(shù)跌破4000家（為3836家），幾乎每天關(guān)一家。

很多人都認(rèn)為，2015年前后，美妝線上化趨勢導(dǎo)致了屈臣氏衰落。但即使在電商更發(fā)達(dá)的2021年前后，新美妝集合店仍然如雨后春筍般地冒出來。這意味著，屈臣氏的沒落固然少不了電商的外力作用，但也少不了要從自身找原因。

本文持有以下觀點(diǎn)：

1、屈臣氏失去了供給端優(yōu)勢。屈臣氏除了賺C端差價(jià)，還有很多面向品牌方的服務(wù)費(fèi)用，比如上架費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等各種“苛捐雜稅”。這對新銳品牌并不友好，線下渠道多元化后，很多新銳品牌對屈臣氏敬而遠(yuǎn)之。

2、屈臣氏失去了年輕用戶。隨著年輕人追逐潮流，被廣大新銳美妝品牌種草，屈臣氏出現(xiàn)了品牌老化的問題。新銳品牌與只收傭金不收其他費(fèi)用的新美妝集合店合作，加上新美妝集合店自帶網(wǎng)紅打卡屬性，屈臣氏的年輕用戶被新美妝集合店拿走。

3、美妝集合店想要活下去，只有美妝KOL一條路。如今，美妝集合店的大牌爆品重合度高、售價(jià)相近，集合店很難靠大牌形成優(yōu)勢。以“選品”為核心，扮演類似美妝KOL的角色，預(yù)測潮流，為消費(fèi)者選擇合適的商品，成為集合店差異化的關(guān)鍵。

每天關(guān)一家店，屈臣氏怎么了？

在大部分70后、80后的眼中，屈臣氏曾是時(shí)尚、潮流的代表，長達(dá)數(shù)十年稱霸全球美妝零售業(yè)。

很長一段時(shí)間，因市面上沒有競爭對手，屈臣氏又有著強(qiáng)大的吸金能力，它在商場占據(jù)絕對話語權(quán)。購物中心想引進(jìn)屈臣氏，就要開出一些特殊的優(yōu)惠政策。比如，商場必須給屈臣氏最好的位置，租金必須有優(yōu)惠，屈臣氏寫的入駐合同，商場更是一個(gè)字不能改。

但屈臣氏的“盛世”已經(jīng)一去不返。2022年，屈臣氏驟然停下了進(jìn)入內(nèi)地33年來的擴(kuò)張腳步，店鋪數(shù)量首現(xiàn)負(fù)增長，全年共關(guān)閉343家，店鋪總數(shù)跌破4000家（為3836家），平均下來幾乎每天關(guān)一家。

按公司的說法，關(guān)閉門店是受疫情影響并且縮減經(jīng)營不佳的店鋪數(shù)量。前兩年，屈臣氏也受到疫情影響但并未關(guān)店，顯然門店經(jīng)營效益不佳是主因。近年來，屈臣氏單店?duì)I收額持續(xù)下滑，2014年屈臣氏在大陸單店?duì)I收額為1039.89萬港元，但到了2022年，單店?duì)I收額只有460.58萬港元。

單店?duì)I收額下降持續(xù)下降疊加門店數(shù)量減少，2022年屈臣氏中國地區(qū)營收175.79億港元同比下滑了23%，營收規(guī)模創(chuàng)下2015年來最低水平。EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為10.9億港元，同比下降59%。

落寞后的屈臣氏，甚至受到商場的嫌棄，“合同一簽就得8年，若按照現(xiàn)在屈臣氏的收入，給它我們商場一樓最好的位置，一平方米只能賺幾十塊，倘若租給別的商戶，一平方米能賺兩三百塊。”某位商場高層這樣說道。

屈臣氏由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺出現(xiàn)在2015年前后。2015年屈臣氏單店?duì)I收額首次同比下降（5%），2016年屈臣氏在中國地區(qū)營收出現(xiàn)首次同比下降的情況。（4%）此時(shí)，正是美妝線上化的加速崛起期，2015-2020 年美妝品類電商渠道滲透率從 28.4%提升至 45.5%。屈臣氏作為最大的線上美妝集合店自然受到?jīng)_擊。

但屈臣氏沒落很難把所有原因都?xì)w結(jié)為電商沖擊。畢竟即使在電商更發(fā)達(dá)的2021年前后，HAYDON黑洞、KKV、THE COLORIST、HARMAY話梅、WOW COLOUR、ONLY WRITE等美妝集合店層出不窮，甚至部分品牌保持著不俗增長，THE COLORIST在今年1月GMV同比增長40%，單月GMV創(chuàng)23個(gè)月新高。

由此可見，電商終究是外因，屈臣氏的沒落要從自己身上找原因。

美妝大賣場模式的隕落

從商業(yè)模式上說，屈臣氏和家樂福很像，利潤構(gòu)成除了面向C端賺商品買賣的差價(jià)，還有部分來自品牌方的服務(wù)費(fèi)用。比如屈臣氏會(huì)對品牌收上架費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等各種“苛捐雜稅”。并且給大部分品牌商的賬期也很長。

屈臣氏能從品牌商處賺利潤的原因不難理解。過去，屈臣氏的渠道優(yōu)勢一騎絕塵。彼時(shí)，能夠進(jìn)入屈臣氏渠道的品牌，往往意味著擁有超高曝光度，在流量的加持下，品牌能迅速成長。30多年前，菲詩小鋪等不少紅極一時(shí)的品牌都是靠屈臣氏才得以打開國內(nèi)市場。

但“苛捐雜稅”以及較長的回款周期，對新銳品牌并不友好。過去屈臣氏在線下一家獨(dú)大，新銳品牌或許沒有更多選擇，但如今美妝集合店遍地開花。并且，新美妝集合店多是入駐零門檻，只收交易傭金，沒有其他各種費(fèi)用，越來越多的新銳美妝品牌開始選擇進(jìn)駐新式美妝集合店。

正如某位供應(yīng)商所說：“一個(gè)賬期付進(jìn)去將近幾千萬的貨幣，你的回款賬期要90天~160天。銷售又拉不起來，化妝品又是有保質(zhì)期的。有些過期了都還沒結(jié)賬，現(xiàn)在新式美妝集合店選擇那么多，憑啥還要和屈臣氏合作？”

而屈臣氏想要效仿新美妝集合店只收傭金，不收入場費(fèi)也并不容易。品牌入駐條款改變，涉及到牽一發(fā)而動(dòng)全身的問題。比如，屈臣氏與老品牌合作多年，貿(mào)然給新品牌調(diào)低費(fèi)用門檻，就是在損害老品牌利益。再比如，屈臣氏也需要更多的商品利潤去攤薄成本，與新美妝集合店的用戶自選相比，屈臣氏的特色是一客一BA的貼身顧問服務(wù)，員工成本也更高。

長此以往，屈臣氏也慢慢出現(xiàn)了品牌老化的問題。一些95后、00后的消費(fèi)者在接受記者采訪時(shí)紛紛表示，他們眼中的屈臣氏，與潮流關(guān)系并不沾邊，更像一家便利店或者生活用品集合店。

而新美妝集合店的選品正是側(cè)重新銳美妝品牌，這也使新美妝集合店贏得了年輕人。正如一家美妝品牌相關(guān)人士稱，“年輕人喜歡好看、高性價(jià)比的國貨彩妝產(chǎn)品。雖然新銳品牌的生命周期大都不長，但卻深受當(dāng)代年輕人的追捧，接納新銳品牌一定程度上也意味著在擁抱年輕一代，獲得了新時(shí)代的流量密碼。”

而失去年輕用戶后，屈臣氏不僅更不容易拿到新銳品牌，原來擁有品牌商也正遠(yuǎn)離屈臣氏，如丁家宜、卡尼爾、露華濃、美即、牛爾親研NRK、花皙蔻等相繼退出了屈臣氏貨架。由此可見，屈臣氏正處在用戶流失-品牌離開的死循環(huán)中。

美妝集合店，正在紛紛變成美妝KOL

屈臣氏隕落背后，是美妝集合店業(yè)態(tài)的迭代。過去，美妝集合店是以品牌為核心，著重拿到國際大牌授權(quán)。但如今的新美妝集合店需要以“選品”為核心，類似扮演美妝KOL的角色，預(yù)測潮流，為消費(fèi)者選擇合適的商品。

這種轉(zhuǎn)變也可以從美妝集合店的品類更新頻率與貨架變化上看到。按照海通證券的說法，為適應(yīng)消費(fèi)者需求的快速迭代，新美妝集合店與屈臣氏等傳統(tǒng)集合店相比，品類更新頻率明顯更快。

而在貨架上，傳統(tǒng)美妝店的商品陳列方式按品牌擺放，每個(gè)品牌都有專柜。而新美妝集合店產(chǎn)品按品類擺放，僅少數(shù)品牌保留自己的專柜。貨架陳列方式不同反映出集合店運(yùn)營方式的變化，傳統(tǒng)渠道以品牌為核心，先選擇品牌入駐，再從品牌內(nèi)部挑選貨品上架，而新型美妝集合店則是以貨品為核心，選擇標(biāo)的是人氣貨品而非整個(gè)品牌。

從側(cè)重國際品牌引入到扮演KOL的角色為消費(fèi)者選品，也是美妝集合店的無奈之舉。與過去相比，國際美妝品牌為了品牌形象，更注重自營店建設(shè)，對貨品管控較為嚴(yán)格，大多數(shù)美妝集合店無法拿到大牌貨源，最多靠大牌的小樣引流。即使國際大牌允許部分產(chǎn)品在美妝集合店售賣，大牌為穩(wěn)定價(jià)格體系，也不會(huì)對個(gè)別集合店區(qū)別對待，導(dǎo)致各美妝集合店的大牌爆品重合度高、售價(jià)相近。

無法靠國際大牌做出優(yōu)勢，新銳/小眾產(chǎn)品就是美妝集合店做出差異化的核心要素。由此，新美妝集合店從價(jià)格、趨勢、消費(fèi)者需求、競品等方面對商品進(jìn)行調(diào)查和分析，每周公司會(huì)帶著篩選出的產(chǎn)品進(jìn)行新品選品會(huì)，被篩選出的產(chǎn)品會(huì)進(jìn)入測試門店進(jìn)行試銷，最終根據(jù)客觀的銷售數(shù)據(jù)決定產(chǎn)品的上架和下架。

而對于有潛力的新品牌，集合店會(huì)進(jìn)一步爭取獨(dú)家代理，壟斷新品的線下渠道，讓選品無法被競爭對手復(fù)刻。如THE COLORIST 首批簽約品牌中，國內(nèi)購物中心彩妝集合業(yè)態(tài)獨(dú)家品牌占比超過85%。

而當(dāng)美妝集合店扮演為消費(fèi)者選購商品的KOL角色后，美妝結(jié)合店也會(huì)變成風(fēng)險(xiǎn)更高，運(yùn)營難度更大的一門生意。這也意味著屈臣氏即使倒下了，但選品的不確定性以及運(yùn)營難度的激增，讓新美妝集合店的規(guī)模化擴(kuò)張依然舉步維艱。

換言之，當(dāng)下美妝集合店里很難再跑出一家“屈臣氏”。

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