咖啡和茶飲長期是熱門賽道，秉承著“成癮性”屬性，深受創投圈和消費者們的喜歡。

這也是咖啡和茶飲賽道價值的關鍵。

(資料圖)

相對于2020年少見的幾家咖啡品牌融資，國內的咖啡行業幾乎沒什么大風量，當時咖啡味道也不為大眾消費者所接受，因此，當時咖啡還是比較受冷落的。

茶飲可是當時的資本寵兒。

當時的霸王茶姬拿到超3億融資，2021年6月，奈雪的茶成“新茶飲第一股”，整個茶飲行業發展正值峰值。

反觀2021年發展到現在的咖啡行業，回憶起來，咖啡行業融資似乎沒有中斷過。

像是3月份融資數億元的隅田川，奈雪入股“怪獸困了”咖啡品牌，還有云南咖啡新銳品牌“嗨罐咖啡”完成天使輪融資，小咖主完成1億融資……

咖啡業呈現出當年新茶飲業融資類似的浮沉軌跡，這使外界去思考兩者是否會是同一種邏輯？他們的商業邏輯相互對比，能呈現出怎樣的相同與不同之處？

新腕閱讀了中國平安《新消費研究之咖啡系列報告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來》。??

在這篇文章中梳理咖啡和茶飲兩個賽道契合和平行的地方。??????????????????

V字型，相似的成長路

咖啡和茶飲的成長階段并不同，還有一段距離。

在90年代時，中國臺灣創立了新茶飲。后來到了2000年時，就此進入大陸市場。

當時的茶飲配料還比較簡單，基本是牛奶+糖分為主的配料，在市場上還是比較受歡迎的。

時間線拉到21世紀初，調制奶茶常在學校附近和路邊攤販賣，二三線城市也常見這類奶茶路邊攤，低廉的價格很快滲透到年輕消費群體中。

想想小時候，我們在街邊常看到鐵皮電焊搭成的小推車，牌子上寫著珍珠奶茶。攤子上擺放著很多個玻璃罐子，每個罐子上面都貼著標簽：草莓、香蕉、藍莓、橙子……

攤主拿起塑料杯，盛上幾勺奶茶粉，兌水攪拌，加上珍珠，放到塑封機上熟練地往下一拉，一杯童年的快樂水就這么做好了。

沖劑奶茶的出現，一定程度上幫助當時的國人，完成第一波奶茶品類教育，以至于未成長起來的奶茶消費者，到現在為止還認為奶茶還是沖劑加水做成的。

嚴格意義來講，喜茶、奈雪的出現，為喝奶茶這件事，賦予了更多品質。

奈雪們對原有的奶茶原料進行了原料升級，替代了鮮榨果汁和甜品，現制茶飲逐漸走到成熟階段，從而帶動了外賣行業的第二次爆發。

但咖啡不同，還處于發展期。

在80年代到90年代，咖啡傳入中國市場，價格偏低的速溶咖啡很快完成了一波市場教育。

在消費者認知中，咖啡口味苦澀，很難作為休閑飲品，主要是作為提神醒腦的功能性飲品。

1990年，星巴克等外資品牌來到中國市場。

新腕在另一篇咖啡行業研報解讀《萬億咖啡市場正在被重塑| 研報解讀》中講到過，是星巴克、COSTA等外資咖啡品牌入華，喝咖啡有了更強的社交屬性。

消費者慢慢喜歡坐在咖啡廳里，一邊喝著現磨咖啡，一邊聞著咖啡的香味，享受片刻閑暇時光。

不過，由于當時的咖啡價格都比較貴，即便大家知道，也不太會消費。

2017年，“快咖啡”瑞幸的出現，對于行業和整個消費市場來講，算得上是一次認知的刷新。

讓消費者們感受到，只需要花之前三分之一的錢，就可以喝一杯有品質的咖啡，重點是還很好喝，不苦，就像喝奶茶一樣。

后來又遇到疫情，大家出行不方便，瑞幸的“快咖啡”和“咖啡飲料化”商業模型，契合了疫情期間消費者的需求。

和茶飲行業的區別在于，咖啡行業有年輕的咖啡用戶和成熟的咖啡用戶，大家對咖啡的認知參差不齊，還處于發展階段。

咖啡和茶飲的消費都屬于主動的咖啡因攝入，只不過，兩者消費動因區別很大，還是恰恰相反。

人們喝咖啡的動因側重于提神醒腦，其次是排解壓力，占比分別是46%和38%，但像是犒勞自己和社交聚會這樣的消費目的，占比卻只有18%。

大家習慣在辦公室、家庭場景和休閑娛樂場景點一杯咖啡，反而像是學習場景相對少一半。

再看大家喝茶飲的消費動機，基本上都是“生活很苦，想喝點甜的快樂一下”、“單純喜歡喝奶茶”、“和同事、朋友們的社交需求”，這類偏娛樂的消費目的，更多發生在休閑聚會或者逛街購物。

這里會觀察到一個細節，茶飲消費的購買行為多數是感性因素，隨機性比較強。但咖啡屬于功能性飲品，人們購買咖啡是為了消除疲勞、減輕疲倦。

因此，形成了一個消費現象是商場是奶茶的消費場景，辦公室是咖啡的主要消費場景。

雖然消費場景差異性很大，但消費用戶畫像重疊性非常高。

先看咖啡用戶中，光90后占比就達到56%，以女性居多，相對比較均衡，白領群體會比較多，收入普遍是在10萬-19.9萬區間。

另外再看茶飲用戶，和咖啡一樣，也是以“90后+女性”為主，占比達到71%，但像是30歲到35歲的占比只有15%。

整個年齡分布情況非常明顯。

另一個細節是，茶飲消費者性別分布和職業分布都很像，女性占比是75%，而企業職員的占比42%。

區別在于，咖啡消費者的收入會比較高，而茶飲消費者的收入，6萬以下占比最高，是40%。

90后年輕群體是現制飲品的消費主力，而年輕人也意味著整個現制茶飲和咖啡市場的未來。

在現階段，咖啡和茶飲呈現出很多相似之處。

我們曾在之前的文章中提到一個觀點“消費品第一波賺成長的錢，第二波賺格局的錢”。

在時下階段，咖啡和茶飲都可以賺成長的錢。可是，茶飲的用戶都比較年輕，隨著年齡的增長，大家年齡大了就不會再購買茶飲了。

但咖啡不同，相對于茶飲更容易形成粘性，年齡越大，對咖啡的需求量往往會繼續增加。

到了后來，人們會出于健康考慮，少喝茶飲，但會出于辦公室提神醒腦的習慣，每天喝上一杯咖啡。

茶飲消費和咖啡消費趨勢呈現“V”字走勢，某種程度上，咖啡是繼茶飲之后的休閑飲品借力增長。

門店模型，很不同

無論是茶飲還是咖啡，價格普遍是依據品牌定位而確定價格，而不是不同線級城市。

像是在咖啡行業，星巴克、Tims等咖啡品牌都屬于一線品牌，價格帶在25元-40元，空間場景普遍在一二線城市。茶飲品牌喜茶和奈雪，呈現出相同的價格邏輯，因此，兩波品牌在一線城市的重合度很高。

還有M-Stand、Seesaw為代表的精品咖啡品牌，他們價格普遍在40元以上。

第二價格梯隊是15元-25元，主要是連鎖“快咖啡”品牌，例如瑞幸、Manner、NOWWA等，他們的主戰場都在一二線城市，但只有瑞幸最先做到下沉。

其實不只是消費者，連當時咖啡行業從業者的認知還有待成長。

在咖啡行業只有瑞幸一家嗅到下沉市場機會時，茶飲行業同處于10元-20元價格帶的茶飲品牌書亦燒仙草、茶百道、CoCo、古茗等在下沉市場滲透率極強，他們的門店廣泛的生存在一線城市至四線城市中。

10元以下的咖啡品牌并不多見，茶飲品牌自然是我們最熟悉的下沉品牌“蜜雪冰城”，平價的特質也讓他們在下沉市場的表現十分突出，一度成為經典的商業案例。

高端品牌和中端、平價品牌的商業打法，有著明顯的不同，這種區別是由商業側重點的區別所決定的。

高端茶飲和精品咖啡以直營模式為主，有利于直接管理門店運營情況，把控產品質量的穩定性，還有整體品牌價值塑造。

這類高端品牌一般對資金量、供應鏈和高層管理水平要求比較高，像是星巴克、喜茶、奈雪、瑞幸（部分加盟，有自己的直營店）、Manner等，都是以直營門店模式為主。

這種打法需要很大一筆啟動資金，前期的門店初始資金投入全部由品牌方自行承擔。例如奈雪的標準店成本是180萬，奈雪PRO店成本是100萬，還有星巴克單點投資是150萬-250萬，Manner單店成本也在40萬-50萬。

但像是中端和平價茶飲品牌基本上都是加盟模式，加盟商要自己承擔開店成本，品牌方則需要抽成。

這種輕資產擴張方式的優勢在于，能夠降低品牌質感要求，換取高速開店規模。在2021年時，瑞幸才重啟加盟。

雖然茶飲業的連鎖加盟模式滲透率更強，但咖啡行業是天然適合做連鎖加盟的。

以某高端茶飲門店制作流程舉例。

茶飲店后臺要安置2人至4人，專門負責備餐，像是熬制茶底、只做奶茶、處理水果等。

備好了料，送到前臺進行二次加工、銷售。

前臺會安置4人至6人，服務臺的工作人員負責點單、貼標、順手打冰激凌、取烘焙甜品等。

現制的茶飲就送到下個流程制作，制作人員工作內容還不同，分為水果茶和非水果茶兩種。

制作完成后，就到了“出杯”環節。

這還沒完。

有人喜歡堂食、但也有點外賣的訂單，這里會專門安置一人負責打包，再遞給消費者或者外賣員。

員工們每天要2班倒休，因此，每家高端茶飲店平均人數在12人至20人。

如果說高端茶飲制作流程更為復雜嚴謹，那么像是某中端茶飲品牌，也需要在后臺置備至少1人，前臺安排2人至3人。

咖啡就顯得更輕便了。

咖啡制作過程中機器干預程度很高，對咖啡機依賴性很強，因而咖啡店內的店員往往“身兼數職”。

以快咖啡“瑞幸”舉例，他們后臺需要準備糖漿、牛奶、咖啡豆、果醬等，并不需要專門設置人員負責備餐。

還有星巴克，店內3名至5名店員都安置在前臺，負責下單、制作咖啡和出杯環節。

會明顯看出，咖啡門店模型比茶飲店模型的效率要高很多，成本投入和模型都更為優化。

茶飲是休閑飲品，咖啡傾向于功能性飲品，這決定了咖啡比茶飲多了“到店自提”的銷售渠道。

白領上班時在附近的辦公區順手取走咖啡，就去公司上班了。

其實，頭部品牌的咖啡店和茶飲店的外賣訂單都不不高，例如瑞幸的外賣比例是20%-30%，星巴克的2021年Q1只有14%。

這與其自身的門店模型有關系。

高端茶飲品牌多數是自營門店，他們很看重店內消費場景，側重社交，也就是第三空間，這種情況下雖然開店成本會比較高，但店內飲用環境會更加優質。

茶飲賽道的成本比咖啡高，這壓低了茶飲賽道的利潤。

以奈雪的茶門店模型來看，他們每月收入51.8萬，收入比星巴克和瑞幸高很多，不過，租金成本和人力成本都要比其他兩家高出幾個百分點。

蜜雪冰城也是類似的情況，他的收入不得而知，不過，蜜雪冰城的利潤率只有18%，和咖啡品牌相比少了些。

整個茶飲行業的利潤率也在10%-17%區間。

從門店模型來講，咖啡店的門店模型效率更高，整個成本結構更為優化。

不存在互相滲透

談起茶飲和咖啡能否互相滲透的問題，要從兩個層面來講，一個是產品，一個是門店模型。

產品方面，目前茶飲和咖啡都是以搭售為主。

像是喜茶店內有5款在售的咖啡產品，總SKU是51款，占比9.8%；

還有奈雪的茶在售咖啡相對多些，有9款，在總SKU中占比是19.1%；

還有COCO，在售咖啡5款，占總比的11.9%。

咖啡店內也出現類似搭售的情況。

例如瑞幸有12款茶飲SKU，占總比的14.6%；

還有星巴克店內有7款，占總比的14.6%；

NOWWA有7款，占總比的15.9%。

從產品角度來講，茶飲和咖啡還是以各自原本的品類為主，搭售對方產品，但整體大方向一定還是按照原有品類構成的模型來走。

咖啡和茶飲是有很大差異性的。

首先是消費場景，我們在上部分提到，茶飲屬于休閑飲品，消費者經常是非理性消費，在商場逛街時隨機購買。

這種消費特征決定了茶飲店很適合開在商場和住宅附近，屬于生活休閑區。

以奈雪為例，他們商場的門店占比就達到61%，其次是住宅區和辦公區。

咖啡就不一樣了。

這種飲品側重于功能性，我們工作時間困了喝一杯提神醒腦。隨著年齡增長，工作越來越忙，咖啡還有成癮性，對咖啡的需求量會越來越高。

功能性飲品特質，以至于咖啡店喜歡開在交通樞紐和辦公場地，白領上班時，下了地鐵順手拿上咖啡，在辦公室困了，就去公司附近點上一杯咖啡，帶到工位喝。

以星巴克為例，他們在交通樞紐附近的門店占比達到42%，辦公場地附近的占比是34%。

咖啡和茶飲呈現出截然不同的選址邏輯，這點造就了他們的不可滲透性。

其次，從門店運營角度來講，咖啡和茶飲對人、產品和供應鏈的邏輯區別很大。

咖啡店對人的要求很高，雖然咖啡店內使用的都是咖啡機，但有些精品咖啡品牌，或者半自動咖啡，都需要依賴人力，這要求店員需要對咖啡的產品、品種、拼配等具備認知儲備，部門咖啡店甚至要招聘有咖啡師認證的員工。

茶飲雖然制作流程比較繁瑣，但是技術難度并不高，只需要將流程環節拆解，員工學會就可以上崗。

員工成本側重不同，茶飲側重于人數，員工各自負責各個流程環節，但咖啡師需要同時具備多項技能，對本身能力要求會更高。

咖啡和茶飲的產品邏輯也不同。

人們喝咖啡，本質上是攝入咖啡因，但茶飲是對糖分的攝入，兩種品類的產品邏輯完全不同。

時下整個茶飲市場和咖啡市場同質化嚴重，這更考驗品牌方對品類賽道的理解和洞察，開發消費者真正中意的產品。

供應鏈更是個難題。

即便茶飲和咖啡都要用到糖漿、乳制品、包材等原材料，可是茶飲的供應鏈采購內容是水果和茶，咖啡是咖啡豆和咖啡機，原材料上不存在滲透的可能。

眼下，茶飲和咖啡對彼此只是少量滲透，沒有太大影響，但SKU滲透率一旦增加，門店成本設備、供應鏈采購會是首當其沖的壓力。

咖啡和茶飲間并不存在滲透的可能，只能作為搭售存在。

兩種品類的前進路徑幾乎算是繞道而行了，都有自己的專屬跑道。

兩種飲品的邏輯不同，可他們整體發展趨勢卻很是相似。同樣是向年輕人兜售一種新生活方式，咖啡和茶飲可以算是一種生活態度，或者是生活習慣。

年輕人休閑時喝杯茶飲，工作忙時喝杯咖啡，都意味著另一種更具品質感的生活。

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