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今日熱文：企業管理工具箱(四)

文章來源：企業管理那點事兒　發布時間： 2023-02-14 20:18:45　責任編輯：cfenews.com

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《前言》

這口箱子里面放些什么？

(資料圖片僅供參考)

實際是海量的管理零部件，表面看起來毫無價值，賣廢鐵也不值錢，但一經管理咨詢專家動手，很快就能組合出各種企業管理的武器。

可以說這口箱子，就是一個管理方法武器庫，遇到各類的管理問題，對癥下藥，量身定制，可以組合出成百上千種，專門克制各類管理難題的方法武器。

本篇是系列管理工具箱的第四口，也是最后一口箱子，共收錄了十八種管理武器，希望對大家有所幫助。

第一、STRATPORT模型

STRATPORT模型是一個決策支持系統，它幫助企業在不同戰略事業單元之間進行財務資源配置（組合分析）。

此模型關注一般性市場消費對企業市場份額和企業成本結構兩個方面造成的影響。

該模型也可以對一個既定的正在執行中的組合戰略及其現金流影響進行評估。

該模型能夠對給定時期內不同戰略事業單元的市場資源配置做出最佳選擇方案，從而最大化凈現值。

第二、三維競爭戰略模型

產品、成本、價格是企業競爭中應當同時考慮的三個具有內在聯系的重要因素，將這三個因素以“產品差異維”、“成本維”、“價格維”構成一個三維模型企業研究競爭戰略的空問就可大大拓展。

由“產品差異/成本/價格”構成的三維競爭戰略模型共包含了27種具體的競爭戰略模式。三維競爭戰略模型提出的三種一般競爭戰略是：低成本戰略、產品差異化戰略和低價格戰略。三維競爭戰略模型對一般競爭戰略從“產品差異維”、“成本維”和“價格維”方面進行了三維定位。

第三、湯姆森和斯特克蘭方法

用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級；競爭地位也分為強和弱兩級。

【具體內容】

戰略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下：

1、象限Ⅰ中的企業（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優越的戰略地位，因此，最合理的戰略是集中經營現有的產品或服務，預期企業做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續處于領導地位。

處于象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰略選擇，這在企業具有財力資源和企業具有工藝導向時更應如此。

企業突出的優勢還可為公司進行同心多樣化發展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施。

2、象限Ⅱ中的企業有良好的市場，但競爭地位虛弱。推薦的戰略首先是集中經營現有產品或服務。

實施這一戰略必須回答兩個基本問題：

為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位？

應采取什么措施來成為一個有效的競爭者？

在市場迅速擴大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰略上或組織上的弱點的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。

如果公司缺少成功地實施集中生產現有產品或服務戰略的條件，則可與具有此種條件的公司實現橫向一體化或合并。

假若以上戰略方案都不可行，則最合邏輯的戰略是跳出該行業。具有多種經營業務的公司可考慮放棄某一經營單位；生產單一產品的公司可采取清算拍賣戰略。

3、象限Ⅲ中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。

可選擇的戰略依次為：

抽資轉向戰略——釋放無生產率的資源用于可能的發展項目上；

多樣化戰略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰略——放棄這一業務，跳出該行業；

清算戰略。

4、象限Ⅳ中的公司雖然市場增長率低，但競爭地位強勁。

這種條件可使公司利用來自現有業務的多余現金，來開展多樣化的項目。

同心多樣化戰略是第一選擇，它可利用公司顯著的優勢來取得主導地位。

如果同心多樣化的機會不那么特別吸引人的話，可考慮復合多樣化戰略。

合資經營也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發展方向上。

第四、遺忘借用學習法

英文.f名:（Forget Borrow Learn）

一、釋義:

新公司必須遺忘母公司的成功經驗，因為它們的構成要素有本質差異; 新公司還必須要向母公司借用一些有用資產。

而這一點正是新公司勝于那些白手起家的競爭對手的最大優勢。新公司還必須從頭開始學習摸索如何在新興市場上取得成功。

二、如何忘記？

新公司應該在關鍵職位上雇傭外圍的專業人士，外來者更容易挑戰舊傳統和舊模式，更容易創建新的競爭力。

(1)不要根據規模設定管理層次。

新公司在組織層次上至少要比舊部門高一層，要爭取直接向母公司最高管理層匯報，以減輕新公司在改革初期的管理壓力，同時以確保母公司的資源供給。

(2)要重組功能部門。

新公司要重新思考核心事業部門如市場、產品發展的互相作用關系，它們既存于母公司體系內的作用關系往往與新公司的發展模式不協調。

(3)要重設標準。

要避免沿用母公司的標準來衡量新公司，母公司要為新公司建立新標準，對母公司也是一個加強和補充。

(4)要想得復雜一些。

母公司不要完全根據計劃目標的執行結果來判斷新公司領導人的表現。

(5)要鼓勵創新思維。

母公司的信仰理念可能不適合于新公司的環境氛圍。

三、如何借用？

(1)平衡陰陽，新公司要平衡遺忘和借用的關系。只在那些能夠給新公司帶來核心競爭優勢的方面與母公司建立聯系。

(2)發現共同基礎。

強化新公司與母公司共享的價值觀。在大多數情況下，母公司的一些價值觀念與新公司的商業模式會有沖突，公司的高管仍然可以通過創造一種更為寬泛的“元文化”來促進新老公司之間的合作。

(3)謹慎借用。

要帶著自己的目標與母公司合作。對母公司管理人員的考評與獎賞，部分依據其與新公司合作的態度與實績。新公司要避免將自己的業績目標與母公司的短期績效緊緊捆綁在一起。

(4)共同選擇。

新公司要盡可能使借用對母公司無有損害，從而減弱來自母公司管理團隊的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。當新公司的借用量很大時，要對母公司的資源進行及時補充。調高新公司借用資源的內部調撥價格，使得母公司充分認識這些資源對新公司的戰略意義，同時確保資源的價格不要超過新公司的現實承受能力，使其在運用這些資源之后，還有利可圖。

對新公司來說，利潤最有說服力，只有當新公司取得明顯的盈利或成功時，母公司才最愿意去幫助它。

(5)對問題要敏感。

母公司要指派一個有影響力并廣受尊敬的高級主管直接負責新公司的管理以及協調和母公司的關系。這位高級主管要愿意把時間和精力花在新公司上，要能夠預見新公司與母公司合作中出現的緊張關系，一旦發現具有破壞性的緊張關系，要及時予以干涉。

新公司的高級主管要擔負起新公司與母公司溝通交流的責任，要持續解釋說明兩個組織間的差異性。

四、如何學習

對新公司與母公司進行績效評估時，應該分別召開考核會議。這些評估活動在規則上、程序上顯然各不相同，試圖把它們混合在一起，即便不是破壞性的，也是不切實際的。

五、保護預言者。

母公司高管應該多參與新公司的規劃、設計，這樣有助于理解新公司領導的預測和目標；當預測被忽略、被操縱或者被嚴格剔除時，新公司領導的“學習”能力就會誤入歧途。

六、避免消極防御。

對新公司領導的考評不要僅僅依據新公司的績效表現，更要根據領導者自身的學習能力和決策能力。雖然領導者對公司規劃擔負著重要責任，在成熟企業這一責任也是領導者有效實踐與接受考評的一個重要方面，但是對于高增長的新型企業來說，規劃及實踐卻可能是往復曲折的過程。

七、少做與快做。

簡化新公司的發展計劃，但是要經常回顧、適時調整計劃。

每一次規劃過程對組織來說都是一個共同學習的機會，所以經常性的計劃活動勢必將提高組織的學習速度。

要使得計劃高度切合實際，就必須遵需簡潔的原則。事無巨細的詳規（按照區域、產品線、銷售渠道等將商業計劃進行細分）對成熟企業可能有用，但是對于新公司來說，面臨著無數的不確定性和未知數，這些問題的解決是一個累積漸進的過程。

八、透過新視角進行分析。

對預測結果和現實趨勢進行比較，由于戰略變革試驗是動態的，它所提供的信息可能比現實表現更有價值。

九、對未知數進行量度。

要找出量度那些至關重要的不確定因素的方法，它們通常是一些非財務的手段，也非母公司的常用測量方法。

十、遺忘借用學習法的優缺點及條件

(一)遺忘借用學習法的優勢(優點)

對大公司變革創新所面臨的挑戰提供了有效建議。

促進組織創新活動，從而激勵推動組織發展。

指導大公司組織戰略創新活動。

減弱組織創新活動阻力。

減少組織創新活動對領導技能的依賴。因為現實當中，組織往往缺乏這些技能。

(二)遺忘借用學習法的局限(缺點)

即便這一方法百分百地發揮作用，它仍不能完全解決變革難題。

這一方法只是減弱組織對領導力的依賴，但絕不是終止這種依賴。

架構之內的三種方法有時會發生沖突，必須實現平衡發展。

(三)遺忘借用學習架構的假定(條件)

戰略變革試驗包含高風險、高回報成分，需要獨特有效的管理方法。

高增長的新公司與母公司很少能夠實現和平共處。

通過組織不斷擴容，其領導人的創新活動也會變得相應容易。

五、戰略實施模型

戰略實施模型(Strategy Implementation Model)是指企業管理人員在戰略實施過程中所采用的手段。

戰略實施模型包括以下五種模式:

(一)模式一:指揮型

這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。

計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。

這種模式的運用要有以下約束條件：

1. 總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施。

2. 本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。

3. 本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經理的手中。對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。

4. 本模式要有較為客觀的規劃人員。

因為在權力分散的企業中，各事業部常常因為強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃，使其更加符合企業的總體要求。

這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開，即高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。

模式二:變革型

這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何實施企業戰略。

在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統，變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施，為進一步增強戰略成功的機會。

企業戰略領導者往往采用以下三種方法：

1. 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什么，把企業的注意力集中于戰略重點所需的領域中。

2. 建立戰略規劃系統、效益評價系統，采用各項激勵政策以便支持戰略的實施。

3. 充分調動企業內部人員的積極性，爭取各部分人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。

這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業單位及個人利益對戰略計劃的影響問題以及戰略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，在外界環境變化時使戰略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環境不確定性的企業，應該避免采用不利于戰略靈活性的措施。

模式三:合作型

這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。

為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，在進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。

合作型的模式克服了指揮型模式及變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。由于戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。

該模式的缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。

模式四:文化型

這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。

由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。

文化型模式也有局限性，表現為：

1. 這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業中的職工）對企業戰略制訂的參與程度受到限制。

2. 極為強烈的企業文化，可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要為此付出代價。

3. 采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業的高層不愿意讓其控制權，從而使職工參與戰略制訂及實施流于形式。

模式五、增長型

這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。

即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案，只要方案基本可行，符合企業戰略發展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創精神。

采用這種模式，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生。

總經理應該具有以下的認識：

1. 總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環境，激勵他們把主要精力從事有利于企業發展的經營決策。

2. 總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。

3. 總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰略有價值得多。

4.企業戰略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰略。總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。

上述五種戰略實施模式在制訂和實施戰略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰略的制訂，而把戰略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰略實施問題。

實際上，在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

在實踐中，美國學者提出了7S模型，這個模型強調在戰略實施的過程中，要考慮企業整個系統的狀況，既要考慮企業的戰略、結構和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協調的情況下，企業戰略才能夠獲得成功。

六、戰略鐘模型

戰略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，\"戰略鐘\"是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。

戰略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，企業實際上沿著上圖8種途徑中的一種來完成企業經營行為。

其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業的失敗。

途徑1:低價低附加值戰略

企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。

途徑2:低價戰略

是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。

如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。這個途徑實質上是成本領先戰略。

途徑3:混合戰略

企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。

途徑4:差別化戰略

企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。

企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。

途徑5:集中差別化戰略

企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。

途徑6、7、8: 高價低質戰略

采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務的附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。

七、戰略地位和行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

(一)簡介

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進攻、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素: 財務態勢（financial position，FP）和競爭優勢（competitive position，CP）；兩個外部因素: 環境穩定性態勢（stability position，SP）和產業態勢（industry position，IP）。這四個因素對于確定企業的總體戰略地位起決定性作用。

(二)遵循原則

1、理論與實際相結合

2、定性與定量相結合

3、尊重與修訂相結合

(三)建立步驟

1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；

2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；

5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；

6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。

八、戰略地圖

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。

戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。

(萬科集團戰略地圖模板)

九、戰略選擇矩陣

戰略選擇矩陣是一種知道企業進行戰略管理的模型。企業應結合自身的優劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰略。

【戰略選擇矩陣的內容分析】

在象限Ⅰ中，企業會認為自己當前的生產經營業務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業也可以采用聯合型多種經營戰略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經營業務的注意力。

在象限Ⅱ中，企業常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業在內部將一種經營業務轉向另一種經營業務，加強有競爭優勢的經營業務的發展。企業可以采用壓縮戰略，精簡現有業務。實際上，壓縮也是起著一種轉變戰略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優勢。如果某種業務已經是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰略，把這種業務分離出去，同時獲得補償。當經營業務已經徒然耗費組織資源，有導致破產的危險時，就可以考慮清算戰略。

在象限Ⅲ中，企業如果認為能利用這四種戰略，建立獲利能力并希望從內部增強競爭優勢，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現有的產品和市場，力求通過再投入資源，增強優勢以鞏固自己的地位。市場開發和產品開發都是要擴展業務，前者適用預先有產品擁有新顧客群的情況，后者適用于現有顧客對企業現有產品的相關產品感興趣的情況。產品開發也適用于擁有專門技術或其他競爭優勢的條件。

在象限Ⅳ中，企業通過積極擴大要業務范圍來增強競爭優勢，會需要選用一種注重外部的戰略。橫向整合可以使企業迅速增加產出能力。同心型多種經營業務與新業務密切相關，可以使企業平穩而協調的發展。合資經營也是從外部增加資源能力的戰略，可以使企業將優勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業獲利的可能性。

十、戰略十步驟系統

(一)基本概念

十步驟系統分別是企業理念，環境分析，競爭控制，客戶分析，自身狀況分析，潛力分析，目標描述，視覺化/工作程序化，市場營銷戰略，市場營銷控制，每一部分的內容自成體系。

(二)基本內容

1、企業理念

企業理念是企業的“基本法”。成功的企業都擁有強大的企業文化和形成文字的企業理念，這一理念是企業員工和市場都熟知的。這正是奠定企業長期方案的基礎，因為企業理念是“戰略的戰略”。

2、環境分析

環境的變化不僅帶來風險，更提供了巨大的機會，它對企業的成功有決定性的影響。連續的監控趨勢為及早發現風險和機會提供可能，并以此提高成功率。

3、競爭控制

只有擁有運轉良好的信息系統，不斷地收集競爭者的信息，才有可能使企業具備長期御敵和持續盈利的能力,所以市場營銷不僅僅是客戶至上。

4、客戶分析

誰能長期為受眾提供更好的問題解決方案，誰就能真正在市場中長久地立足。從這個意義上講，客戶分析的核心是：尋找至關重要的、尚未解決或尚未得到很好解決的問題。

成功的企業能系統地掌握市場和受眾的潛在利益，以此獲取大量具體的、可直接運用的信息，從而了解市場中最重要的潛在利益——客戶。

5、自身狀況分析

運用正確的戰略，大部分問題會迎刃而解；而運用錯誤的戰略則不可能成功。企業的強項和弱項分別在哪里？有哪些潛力？機遇和風險又在哪里？

6、潛力分析

運用一系列的方法，幫助企業明確地在市場中定位。能否利用企業在市場中的明確定位，例如建立市場中的行動路線，從而形成企業在市場中的權能，這是企業成功的決定性因素。

利用戰略性的定位，可以分析市場未來發展方向的前提條件。在現狀分析的基礎上，研究市場中至關重要的因素，以進一步研究戰略性的潛在成功機會，從而可以制定確保成功的市場營銷戰略。

7、目標描述

確立戰略的具體目標，是企業成功的一個必要前提。書面的、具體的、理由充分的目標，可以幫助企業輕松地確定一個明確的發展方向。

8、工作程序化

企業展示視覺化交流與工作程序化是必要的,當代研究成果表明，這是一條行之有效的、明智的交流方法。

9、市場營銷戰略

在對數據和方案進行處理的基礎上，企業就可以有步驟地開始制定市場營銷計劃了。

首先要確定市場營銷的年度計劃,制定大量的具體措施，幫助企業在短期內有效地實施戰略方案;

其次企業在銷售戰略上也要制定具體的措施，這些措施應當是連貫的，而且能支持企業的長遠目標及發展戰略。

10、市場營銷控制

這里是整套方案的終結點。借助于一個在理想狀態下可自我控制的帶反饋的回路模式，企業就可以執行長期的成功發展戰略。

成功的企業，都能長期把精力集中于市場中強大的末被滿足的需求，并且自動釋放出自身強大的潛能。

十一、專利分析法

專利分析（Patent Analysis）, 是對專利說明書、專利公報中大量零碎的專利信息進行分析、加工、組合，并利用統計學方法和技巧使這些信息轉化為具有總攬全局及預測功能的競爭情報，從而為企業的技術、產品及服務開發中的決策提供參考。

專利分析不僅是企業爭奪專利的前提，更能為企業發展其技術策略，評估競爭對手提供有用的情報。專利分析是企業戰略與競爭分析中一種獨特而實用的分析方法，是企業競爭情報常用分析方法之一。

十二、綜合戰略理論

(一)綜合戰略的制定步驟:

1、首先要確立公司的宗旨，

2、然后對公司進行外部環境分析和內部環境分析，根據企業的外部機會和威脅與內部優勢和弱點，選擇匹配的戰略。

3、最后對戰略進行篩選和評價，獲得最為合理和最具吸引力的戰略。

(二)基本類型

綜合戰略可以分為三種類型：擴張型戰略、加強型戰略和防御型戰略。

分別由12種基本戰略組成：前向一體化戰略、后向一體化戰略、橫向一體化戰略、集中多元化戰略、混合多元化戰略、市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略、合資經營戰略、收割戰略、剝離戰略、清算戰略。

其中擴張型的戰略又分為一體化戰略（包括前向一體化戰略、后向一體化戰略、橫向一體化戰略）和多元化戰略（包括集中多元化戰略、混合多元化戰略）；

加強型的戰略有市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略；

防御型的戰略有合資經營戰略、收割戰略、剝離戰略、清算戰略。

(三)具體內容說明

第一、擴張型戰略

1、前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰略。

(1)前向一體化

前向一體化戰略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。

實施前向一體化有兩種形式。

一是收購兼并下游企業；

二是以特許經營權的方式控制下游企業。

(2)后向一體化

后向一體化戰略是指獲得供應方的所有權或增強對其控制。后向一體化的手段有收購、參股和技術協作。

(3)橫向一體化

橫向一體化戰略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產業內的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產業結構，使產業長期盈利能力提高。

橫向一體化的實施有兩種形式：

一是合并; 二是結成戰略聯盟。

2、多元化戰略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。

(1)集中多元化

增加新的、但與原有的業務相關的產品與服務稱為集中多元化，有時又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業一般處于零增長或慢增長的產業，增加新的相關產品將顯著促進現有產品的銷售。

(2)混合多元化

增加新的與原有業務不相關的產品或服務稱為混合多元化。這種戰略主要為達到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優勢、制度優勢或財務優勢等）；二是降低經營單一行業的投資風險。

第二、加強型戰略

1、市場滲透

當企業特定產品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產品的使用率還可以顯著提高時，企業往往采用市場滲透戰略。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷力度，提高現有產品質量或服務水準，進一步提高市場份額。

2、市場開發

市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場。前提條件是存在未開發或未飽和的市場。采用該戰略的企業一般存在過剩的生產能力和營銷能力，并且可以得到可靠的、經濟的高質量銷售網絡。

3、產品開發

產品開發戰略是通過改進和改變產品和服務而增加銷售。進行產品開發通常需要大量的研究和開發費用。

第三、防御型戰略

采取防御型戰略一般出于兩種類型的考慮：

一是面對衰退行業有計劃地退出；

二是在行業成熟期，為了維持公司在產業中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協。

防御型戰略包括合資經營、收割、剝離和清算。

1、合資經營

當兩個或兩個以上的公司想結成暫時的合作關系，謀求共同利益時，進行合資經營是一種有效的戰略。

通常的合作形式有兩種：一種是合資經營，即兩個或更多的發起人公司組建一個獨立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。

另一種合作形式是合作經營，具體做法包括合伙研究和開發、相互銷售產品、相互特許經營、交叉生產及共同投標聯盟等。

2、收割

收割戰略是產業面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰略。執行收割戰略時，企業力圖優化業務的現金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在后續的銷售中從業務的任何殘留優勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。

常見的收割戰術包括：減少產品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結果是使該業務被出售或清算。

3、剝離

出售公司的分部、分公司或任何一整塊業務被稱為剝離。

公司會出于兩種目的采取剝離戰略。一種是將剝離作為某項業務的退出戰略。實施該戰略的前提是，某項業務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰略之后再出售。及早出售常常使公司從收購中實現價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產業內的資產購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低于實際價值。

另一種采取剝離的目的在于公司總體戰略方向的調整。它來源于眾多公司致力于集中加強自己的核心優勢，降低多元化經營的程度。

4、清算

為實現有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰略。停止營業可能是比繼續大筆虧損更為有利的選擇。

十三、戰略兆示

兆示(Signaling)是一個重要的戰略工具，用來讓競爭對手知道你在想什么。

競爭對手們常常通過兆示向對方預示它們計劃要做的事情或要采取的行動以迎接對方的挑戰。兆示可用來防止災難性的（和代價高昂的）價格戰。通過合法的兆示，公司可以不進監坐牢卻能達到預期。

【常用的合法兆示有以下6 種】

1、價格變動(Price movements):兆示動機并懲罰不可接受的行為。事先聲明(Prior announcements):威脅、試探競爭對手的決心，避免意外。

2、媒體討論(Media discussions):將你行動的理論和打算傳遞給競爭對手，與其相互溝通。由于競爭公司間的高級管理層不能直接聯系，只好間接地通過媒體進行。

3、反擊(Counterattack):用降價或促銷手段沖擊競爭對手的國內市場，以報復它們對你現有地盤進行的侵蝕。

4、宣布結果(Announce results):將行動的結果明白地告諸競爭對手，從而避免代價昂貴的誤解。

5、訴訟(Litigation):將競爭對手送上公堂。

十四、戰略攻擊

所謂的“戰略攻擊”，就是：針對一個或多個目標，企業所采取的主要的競爭性舉措（防御或進攻）。

戰略攻擊理論（Theory of Strategic Thrusts）闡釋的是一種戰略運用IT系統，以取得競爭優勢的方法。

(一)戰略攻擊概述

戰略攻擊產生的背景

上個世紀八、九十年代，企業之間的競爭日益加劇，計算機和應用軟件的功能越來越強大，且價格能夠為更多的消費者所接受。企業開始運用計算機信息系統，作為新的競爭武器。

每一個組織又面臨著同樣的難題：如何于戰略信息系統（SIS）中發現機會？

由Wiseman、Rackoff和Ulrich三位學者在1985年提出。開發了一種六個步驟的規劃程序，幫助企業實施和評估SIS。

(二)戰略攻擊的領域

這一架構以企業的供應商、顧客以及競爭者為組合，形成5種戰略攻擊領域。

差異化（Differentiation）成本（Cost）創新（Innovation）成長（Growth）聯盟（Alliance）

(三)戰略IT規劃流程

包括以下六個步驟:

第1步：制定競爭戰略以及SIS的運作指南。

第2步：將SIS概念運用于實際業務架構。

第3步：考量公司的市場競爭地位。

第4步：組織頭腦風暴團隊，收集關于SIS的機會信息和主意。

第5步：討論、闡釋SIS機會。

第6步：對SIS機會進行評估（機會評級和提案排序）。

十五、戰略管理辦公室

戰略管理辦公室（OSM）: 其主要目的就是協調企業的戰略制定與戰略執行。

(一)戰略管理辦公室的作用：

1、向員工清晰地傳達公司戰略；

2、將公司層面的總體方案轉化為各個業務單元和職能部門的具體計劃；

3、根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措；

4、將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致；

5、及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并做出相應調整。

(二)戰略管理辦公室的任務:

1.制作并管理計分卡。以確保企業戰略有效轉化為企業的戰略圖表和平衡計分卡。

規范術語，并對測量方法進行定義。

選擇、管理計分卡的報告系統。

確保計分卡數據內容的完整性。

各業務單元提供計分卡培訓和咨詢。

2.組織聯動。

從整體上對計分卡執行流程進行檢閱。

按層級向各單元布置計分卡。

定義并確保協同效應。

3.戰略回顧。

組織月度績效回顧會議。

在會議之前向CEO簡報存在的戰略問題。

確定行動方案及領導后續行動。

充分準備信息資料，及時向董事會匯報。

4.戰略發展。

將企業戰略規劃單元整合如戰略管理辦公室。

企業內部和外部競爭性分析。

執行情境規劃(Scenario Planning)。

組織戰略會議。

對領導層進行戰略選擇(Strategic Option)訓練。

過濾組織內部產生的各種戰略創意。

5.戰略溝通。

對溝通部門內部產生的交流信息進行回顧。

對企業部門間交流信息進行回顧。

與人力資源部門在計分卡教育方面開展合作。

6.戰略行動管理。

評估、優選各戰略計劃。

對各業務單元的戰略計劃進行監督。

管理跨越業務單元、跨越功能的戰略行動。

7.對優選戰略與其他支持功能進行整合。

將下述各功能/部門整合融入企業戰略：

計劃、預算; 人力資源管理; 知識管理。

十六、戰略一致性模型

是一項用以幫助企業實現運營戰略與信息化戰略相互策應的技術。也稱為戰略對應模型、戰略策應模型。

戰略對應基本包括“內容”和“過程”兩個方面:

“內容”指IT戰略規劃與企業戰略規劃中需要達到對應的要素,如組織結構、IS結構、IT基礎設施、企業戰略類型、管理模式、IT人員等；“過程”則是戰略對應的實現途徑,即企業戰略規劃與IT戰略的集成方式。如戰略目標集轉化法(SST)、企業系統規劃法(BSP)、關鍵因素法(CSF)、組合分析法(PA)、價值鏈分析方法(VCA)等。

【四種主導模式】

1、戰略執行（Strategy Execution）

企業的運營戰略既是組織存在的動力，也是企業IT架構的邏輯基礎，這是一種傳統的、層級的戰略管理思維。企業戰略由高管層制定； IT部門只是戰略的執行者。

2、技術潛力（Technology Potential）

運營戰略是企業動力，執行不可缺少IT戰略的支持，IT戰略既是企業運營的需要，也是企業運營相關IT架構和流程的需要。企業高管必須具有IT思維，充分認識IT戰略對企業運營戰略的支持作用，制定出最具支持力度的IT戰略。 IT管理人員在此策應模式中角色是企業IT架構的建設者，他負責設計與外部環境相一致的IT架構（規模、性能以及管控），并負責IT戰略的高效運行。

3、競爭潛力（Competitive Potential）

從以下三個方面，進一步提升IT的戰略地位和作用：

* 影響新產品和新服務（如，經營范圍）；

* 影響關鍵戰略屬性（如，特殊性能）；

* 發展新型關系模式（如，運營治理）。

這一策應模式對企業高管的特殊要求是：企業高管要能夠從商業視角審視IT市場的哪些IT技術、IT功能夠幫助改變現有的企業治理模式、改變和提升企業的運營戰略。

IT管理人員在此模式中扮演分析師、咨詢顧問的角色，他要能夠準確把握和闡釋IT市場環境、IT技術的發展趨勢，從IT視角，幫助企業高管發現潛在商機或威脅。

4、服務水準（Service Level）

這一策應模式致力于在組織內部建立世界領先的IT系統，用以提高企業服務水準。

企業高管在這一模式中扮演的角色是優先排序員（Prioritizer）。他決定著在企業內部如何對稀缺資源進行有效配置，同時，他也擔負著企業資源在IT市場上的配置（合資經營，技術許可經營，少數股權投資，等等）。

在此模式中，IT管理人員作為企業領導團隊的一名成員，擔負著企業內部運營符合高層指示的特殊使命。

十七、重要性——迫切性模型