產品的反設計是“對競品進行圖紙化和概念化的過程”，它不是一項獨立的的工作，其成果會支持我們在產品管理流程中的許多工作。那么我們該如何進行產品的“反設計”呢？一起來看看本文的總結吧。

什么是產品的反設計呢？

簡單說，產品的反設計就是“對競品進行圖紙化和概念化的過程”。

(資料圖)

這個定義有三層意思：

競品：意思是說這個工作的目標對象是我們的競爭產品。 圖紙化：意思是說這個工作的直接目的是對實物的競品進行逆向測量。 概念化：意思是說這個工作的最終目的是通過逆向測量來分析它的商業思路。

也就是說，產品的反設計其實就是做三個工作：

我們的競品做了什么； 它們為什么要這么做； 我們應該怎么做。

由此可以看出，產品的反設計并不是一項獨立的工作，而是它的成果會直接支持我們產品管理流程中的很多工作，比方說競爭格局分析、業務流程構建、USP制定等等。

事實上，產品的反設計是現在很多企業采用的一種最直接的對競品進行研究的工作，也不算是什么新鮮玩意，并且這個工作也不是企業界獨有的，在很多領域都有應用。

因此，產品的反設計其實是來源于工程領域，而不是管理領域，但是現在隨著市場和企業的不斷發展，產品的反設計現在越來越普遍化了。

當然了，我們這里強調的產品反設計，還是要基于產品管理的范疇來講，因此，接下來，我就通過一個案例來說一下產品管理的反設計應該如何來做。

假設你現在是某汽車企業的產品經理，負責一款B級乘用車，現在你需要對你的競品進行反設計，那么，你該如何去做呢？見下圖：

一、設定標桿產品

這里就又涉及一個概念，就是“標桿分析法（Benchmarkting）”。

什么是標桿分析法呢，有個定義，就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。Benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標并將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。

標桿分析法的主要作用包括：

1、做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

2、通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。

3、作跨行業的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。

4、通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

5、通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。

簡單說，標桿分析法就是以業務/商業績效為基點，通過對自身企業和業內或業外優秀企業的對比尋找提升自身績效的一種方法。

通常來說，標桿分析法分為三個層次：

戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。 操作層的benchmarking：主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。 管理層的benchmarking：涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

基于產品管理最直接的目的，那么，產品經理的標桿分析應該更多的是戰略層和操作層，當然，戰略層更多的是指產品戰略層，而不是企業戰略層。

那好，我們回到案例，作為B級乘用車的產品經理，你會如何選定標桿產品呢？

最直接的肯定是選定在這個細分市場中市場表現最好的同級產品，比方說A企業的B級車。

那么，這個標桿產品選取的標準是什么呢？

其實也很簡單，比方說B級乘用車的銷量，你就找銷量最高的就可以了。

這里需要強調一點的是，產品經理選取標桿產品，不能只把眼光放到同業中，還要看到非同業的優秀產品對自己產品的啟示。

比方說你是一家銀行的產品經理，那么，你在選取標桿產品的時候，就不能只把眼光落在其它銀行上，還要把眼光放到其它服務行業的標桿企業中，例如航空公司的服務產品，這樣做的目的是盡可能多的吸收和服務產品有關的標桿企業的優秀元素，然后借鑒應用到自己的服務產品上，從而最大限度的提升自己產品的競爭力。

現在假設你已經確定了你要分析的標桿企業和產品。

二、設定反設計指標

在指標設定中，有兩個方面需要注意：

要進行的產品反設計的內容是什么？ 要進行的產品反設計的類型是什么？

先來看第一點，一般來說，產品反設計的內容包括：

產品反設計的內容需要包括：靜態工作；動態工作；分析工作。

我們基于案例來講一下都是指什么。

靜態工作： 一般來說，靜態工作就是對標桿產品的外觀、功能等紙面指標進行分析，之所以說它是靜態的，是因為這些數據只從標桿企業發布的一系列官方文檔中就可以看到，比方說PT70這款車的紙面數據為：

從這些數據中就可以看出PT70這款車整體的一個情況，車身、發動機、操控配置等等。

但是，我們知道，紙面數據畢竟只是一種說明，而不是一種可感受的表現，因此，這就需要我們接下來做相關的動態工作。

動態工作： 是指對靜態工作的一種驗證過程。

比方說，在PT70的操控配置中有一項是“上坡輔助”，那么，如果你只是認為既然PT70有了，那么我的BY60也需要有，那么肯定是不夠的，你需要對PT70的這項配置（功能）進行真實測試，這就是動態工作，通過動態工作，我們能夠獲取到標桿產品數據的真實情況。

對于產品經理來說，所有的產品在產品反設計中其實都應該進行動態工作，因為所有的紙面指標事實上都是一種理想狀態的描述，比方說消費者詬病比較多的耗油量，貼在車上的那個黃色耗油量標簽上的數字都是在理想路況下測試得出的，真實耗油量只有在通過我們的實況測試后才能得出。

大到汽車這樣的機械產品，小到吃到嘴里的面包餅干，都需要去做這個工作。

我們再說第二點，就是反設計的類型，一般來說，反設計的類型分為全面反設計和局部反設計，全面反設計容易理解，不多說了，那么什么是局部反設計呢，簡單說，就是對標桿產品/競品的某個優勢要素進行反設計。

比方說PT70在市場上以變速箱的“穩定、無頓挫感，加速線性”著稱，那么，你可能希望BY60的變速箱也具備這樣的特征，那么，你就只需要對PT70的變速箱進行反設計就可以了。

三、開始反設計

在確定了反設計的指標后，第三步就是按照這個指標來開展就可以了。

一般來說，這步工作產品經理可以通過研發、工程部門的工程師們協助你來完成，畢竟他們是專業的，無論是從數據測量，還是操作方法上都有一套標準的規范來支持。

四、數據分析

分析工作： 是指對我們獲得的標桿產品的真實數據進行分析的過程。

數據的價值在于分析，而不在于獲得，而在產品的反設計中，這又恰恰是產品經理最需要關注，也是最能體現產品經理價值的工作。

針對動態工作得到的數據，產品經理一般需要做三個事情：

（1）數據提煉

對獲得的直接數據進行整理、分類，知道我們關注的重點目標是什么。

（2）產品定位

通過對提煉出來的數據進行分析，知道標桿產品/競品的產品定位是什么樣的，從而指導我們知道如何在自己的產品上揚長避短。

（3）競爭策略

通過對自己產品和標桿產品/競品的定位分析，知道差異化的競爭策略該如何制定。

比方說，在PT70中，通過對各項數據的分析，我們得出PT70這款車的定位是偏重商務而不是家用，偏重舒適、安全而不是動力和操控，那么，我們在定位自己的BY60的時候，就可以走另一條路，比方說定位于運動的B級車。

五、結論及策略

把在分析工作中導出的結論以及競爭策略想清楚，然后體現在相關的文檔中就可以了。

總結一下產品的反設計：

從大的范圍講，產品的反設計其實是屬于競爭格局分析這樣一個工作范疇的，很多產品經理抱怨說做競爭分析的時候，不知道從哪里獲得一手數據，其實產品的反設計就是一個為我們提供最有效一手數據的途徑。

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