傳統(tǒng)零售商最該何去何從？

最近，成都伊藤洋華堂春熙店被曝將于今年12月31日后終止經(jīng)營(yíng)，這意味著開(kāi)業(yè)25年的伊藤中國(guó)首店迎來(lái)閉店倒計(jì)時(shí)。

(相關(guān)資料圖)

很多人可能對(duì)伊藤并不熟悉，但它卻是成都人的“老朋友”。自從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，伊藤長(zhǎng)期扎根在成都，至今已超過(guò)20年，作為回饋，成都人也為伊藤貢獻(xiàn)了7成左右的營(yíng)業(yè)額，遠(yuǎn)超本土日本。

如今首店面臨關(guān)閉，也不禁讓人憶起伊藤當(dāng)年中國(guó)化之路。

成都“伊藤”

在成都，有一種現(xiàn)象叫“伊藤”現(xiàn)象。

1995年，中國(guó)發(fā)布《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步擴(kuò)大外商投資領(lǐng)域，家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機(jī)會(huì)進(jìn)入中國(guó)，并以北上廣深等一線城市起點(diǎn)，開(kāi)啟擴(kuò)張之路。

彼時(shí)，在日本超市連鎖企業(yè)排名第二的伊藤也有意“出走”日本，向外尋求市場(chǎng)空間。看中中國(guó)發(fā)展?jié)摿螅撂賹⒑Ｍ獾谝徽痉旁诹酥袊?guó)，并于1996年設(shè)立“中國(guó)室”，著手準(zhǔn)備在中國(guó)的發(fā)展。

剛開(kāi)始，和其它外資零售企業(yè)一樣，伊藤也是將北京作為首選。但在等待總部審批的過(guò)程中，伊藤收到成都政府的邀請(qǐng)，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變?cè)猓瑳Q定將首店落戶于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營(yíng)業(yè)，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場(chǎng)，甚至一度因名字奇特被當(dāng)?shù)厝苏`認(rèn)為是和同仁堂類似的藥堂。當(dāng)然，選擇成都不代表放棄北京，礙于建立品牌知名度和搶占市場(chǎng)的需要，伊藤又于第二年4月在北京十里堡開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店，并取名為“華堂洋華堂”。

自此，蓉城有伊藤洋華堂，京都有華堂商城，伊藤中國(guó)化之路由此開(kāi)啟。

在當(dāng)時(shí)，中國(guó)人普遍的消費(fèi)習(xí)慣是去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買食品，去百貨商場(chǎng)買服裝。伊藤日式GMS大賣場(chǎng)將食品和百貨超市統(tǒng)一包攬，底層做生鮮食品經(jīng)營(yíng)，樓上運(yùn)營(yíng)百貨商場(chǎng)的模式明顯顛覆了國(guó)人的認(rèn)知。不久，這種去百貨大樓買生鮮的新購(gòu)物方式，也被成都人看作一件“洋盤(pán)”的事。

除此之外，成都人對(duì)伊藤的喜愛(ài)最直觀體現(xiàn)在城市獨(dú)有的“伊藤”現(xiàn)象。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，成都房?jī)r(jià)幾乎以伊藤為中心，凡伊藤入駐區(qū)域，都會(huì)迎來(lái)區(qū)域發(fā)展和房?jī)r(jià)上漲。比如錦華伊藤改變了成仁路，高新伊藤造就了天府二街，而成華伊藤奠定了建設(shè)路的繁華。

如此受歡迎自然應(yīng)該加緊擴(kuò)店，尤其像伊藤這樣的外資零售企業(yè)，在進(jìn)入新市場(chǎng)后，它們多數(shù)通過(guò)大規(guī)模開(kāi)店搶奪市場(chǎng)。

以2003年為例，同批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家樂(lè)福當(dāng)時(shí)在中國(guó)擁有門(mén)店41個(gè)，沃爾瑪33個(gè)，稍微少點(diǎn)的麥德龍也有18家門(mén)店。反觀伊藤，還死守著成都和北京兩家門(mén)店。

伊藤中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)三枝富博對(duì)此表示，人才對(duì)于零售服務(wù)業(yè)很重要，開(kāi)一家店，必須有足夠的人才，否則開(kāi)不好，品質(zhì)下降，得不到顧客的支持，反而會(huì)損害聲譽(yù)。因此，伊藤的發(fā)展模式是在確保利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，再去開(kāi)新店。為此，伊藤?gòu)?號(hào)店到2號(hào)店花了6年時(shí)間，從2 號(hào)店到3號(hào)店用了4年。

伊藤開(kāi)店速度就像龜兔賽跑中的“烏龜”，但這只烏龜慢而穩(wěn)。

早在2008年，成都伊藤洋華堂就靠著3家門(mén)店實(shí)現(xiàn)營(yíng)收29億元，而從2009年1月起，這三家門(mén)店更是超越伊藤洋華堂全球200余家門(mén)店，占據(jù)伊藤洋華堂全球單店業(yè)績(jī)的前三位。2019年，伊藤成都門(mén)店更是以60億的銷售額再創(chuàng)新高。

本土化變革與升級(jí)

成都市場(chǎng)風(fēng)生水起，北京市場(chǎng)卻水深火熱。

自從1998年4月華堂商場(chǎng)在十里堡開(kāi)出第一家門(mén)店后，此后又在北京陸續(xù)開(kāi)出8家門(mén)店。然而從2014年開(kāi)始，華堂商場(chǎng)接連關(guān)店。其中，僅2016年4月~12月，華堂商場(chǎng)就陸續(xù)關(guān)閉了右安門(mén)店、大興店、十里堡店、三里屯食品店以及豐臺(tái)北路店。時(shí)至今日，北京華堂商場(chǎng)僅剩亞運(yùn)村店一家門(mén)店。

要知道，北京華堂商場(chǎng)幾乎完全復(fù)制成都伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)模式，為何會(huì)出現(xiàn)一盛一衰呢？

這是因?yàn)楸本╅T(mén)店始終存在定位不清晰，競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)的問(wèn)題。

以關(guān)閉的華堂豐臺(tái)北路店為例，為避開(kāi)同類型零售企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)，其底層生鮮食品主要以高端為主，然而樓上百貨商場(chǎng)卻與一樓定位自相矛盾，缺乏國(guó)際性大品牌，僅擁有耐克、阿迪達(dá)斯以及杰克瓊斯等相對(duì)知名的品牌，且店鋪面積較小。

除此之外，華堂商場(chǎng)引以為傲的GMS模式在北京也頻頻受阻。該模式既沒(méi)有百貨的豐富性，也沒(méi)有購(gòu)物中心吸引人的地方。與此同時(shí)，具備特色的日本商品在商場(chǎng)中占比不大，很容易被數(shù)量眾多的百貨公司和超市擠出市場(chǎng)。

反觀成都伊藤的成功，其更多是成都本土化的結(jié)果。

伊藤剛在成都開(kāi)第一家店的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)興致勃勃，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)的商業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有日本發(fā)達(dá)，他們認(rèn)為只需要將日本最先進(jìn)的東西搬過(guò)來(lái)就能營(yíng)收暴漲，結(jié)果卻大失所望。按照計(jì)劃，1998年伊藤春熙店?duì)I業(yè)額應(yīng)該達(dá)到5個(gè)億，但實(shí)際上只完成了2.4億；而利潤(rùn)原計(jì)劃虧損3500萬(wàn)，實(shí)際卻虧損了7800萬(wàn)。

在這之后，伊藤放棄復(fù)制模式，開(kāi)始調(diào)查成都當(dāng)?shù)厝说男枨螅⑦M(jìn)行改革。

以收納器具為例，在調(diào)查過(guò)程中，伊藤團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)許多家庭存在零碎物品隨意擺放的“通病”，既不方便也不雅觀。為此，他們開(kāi)始引進(jìn)收納器具，并順其自然地成為暢銷商品。

此后，伊藤又繼續(xù)深挖消費(fèi)者需求，開(kāi)始提供免費(fèi)的母嬰室、嬰兒推車、自助打包帶以及雨傘租賃等服務(wù)，還成為成都首家引入干冰機(jī)、冷藏寄存柜的賣場(chǎng)，可謂是將“顧客立場(chǎng)”做到極致。

更重要的是，成都伊藤注重轉(zhuǎn)型升級(jí)，與時(shí)俱進(jìn)。

以伊藤洋華堂春熙店為例，早在幾年前就以1500平米和800平米的占地面積引進(jìn)了ZARA和無(wú)印良品，并加大餐飲業(yè)態(tài)比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場(chǎng)客流量。

而在2018年成都伊藤洋華堂更是首次進(jìn)行業(yè)態(tài)升級(jí)，推出首家食品生活館，打破了GMS的生活型傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。

在食品生活館中，伊藤將食材和商品按照消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行陳列和推介，對(duì)食品的陳列都進(jìn)行主題化歸置。與此同時(shí)，伊藤還對(duì)所有商品的介紹制作了特殊的二維碼，消費(fèi)者在想要了解商品特點(diǎn)時(shí)只用掃描商品二維碼就會(huì)以動(dòng)畫(huà)的形式呈現(xiàn)準(zhǔn)確的商品信息，并植入顧客調(diào)查問(wèn)卷的功能，協(xié)助店鋪收集對(duì)商品的意見(jiàn)，提高服務(wù)效率。

成都伊藤之所以成功，源于品牌致力于本土化和升級(jí)。

傳統(tǒng)零售困局

伊藤在求變，但變得還不夠快。

比如在2011年，中國(guó)零售業(yè)引入O2O模式，自此零售業(yè)O2O市場(chǎng)規(guī)模大漲，我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)開(kāi)始呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，大型零售企業(yè)銷售額增速放緩現(xiàn)象嚴(yán)重。盡管伊藤早在2009年就開(kāi)通了網(wǎng)絡(luò)超市，但在2012年，其網(wǎng)絡(luò)銷售額在中國(guó)全部銷售額中的占比還不到10%，且存在配送服務(wù)滯后，以及難以下沉等問(wèn)題。

除此之外，伊藤曾經(jīng)備受好評(píng)的細(xì)致服務(wù)以及單品管理模式優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯。

以單品管理為例，其亮點(diǎn)在于將各類商品按質(zhì)量、款式、尺碼、型號(hào)等的不同進(jìn)行分類，通過(guò)這種商品品種的細(xì)分化來(lái)明確顧客的需求差異，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隨時(shí)掌握每一種單品的銷售動(dòng)向和趨勢(shì)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，精確確定進(jìn)貨的品種和數(shù)量，最大限度地為顧客提供他們所需要的商品。

但在今天，很多大型零售企業(yè)都能夠通過(guò)數(shù)字化、智能化達(dá)到這一效果，只是做得好與不好的問(wèn)題。

而其所引以為傲的服務(wù)，也早已在逐漸變更的新消費(fèi)業(yè)態(tài)中不那么起眼了。

比如，曾經(jīng)伊藤在成都春熙路商圈稱得上“頂流”，然而隨著成都太古里、IFS等重奢購(gòu)物中心的出現(xiàn)，伊藤洋華堂春熙店還是面臨風(fēng)頭被搶走的壓力。

當(dāng)然，這不只是伊藤單個(gè)品牌的問(wèn)題，而是傳統(tǒng)零售行業(yè)普遍存在的困局。尤其新零售的沖擊下，傳統(tǒng)零售面臨的房租、人力成本以及同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)閉店自救。比如，近4年來(lái)，沃爾瑪在中國(guó)關(guān)閉了超80家店鋪。

回到最初，盡管伊藤春熙店因租金問(wèn)題而閉店，但對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，關(guān)掉25年的老店，仍舊是不小的打擊。對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士直言，中國(guó)首店關(guān)閉，首先對(duì)伊藤洋華堂在供應(yīng)商以及消費(fèi)者心中的影響力受損；其次，銷售份額的下降也無(wú)法避免。

當(dāng)然，這并不代表伊藤就此走向終結(jié)，相反，伊藤洋華堂正在積極謀變，開(kāi)始布局新零售，不斷推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)線上和線下融合。

參考資料：

《為什么伊藤洋華堂只能在成都生長(zhǎng)？》《華堂在京僅剩1家門(mén)店 企業(yè)面面觀 l 傳統(tǒng)百貨零售遭遇嚴(yán)峻考驗(yàn)》《中國(guó)首店將關(guān)，伊藤洋華堂怎么了？》

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