延遲滿足，張一鳴經常提到此概念，后來很多名人，也開始在社交媒體上強調，并且把它當做一種習慣，但是大家理解不同。

(資料圖片僅供參考)

比如：

一位小姑娘說，延遲對減肥起到不錯效果，日常不能吃太飽，這樣才能“瘦”下來。一位小老板說，做事要看長期，業務當下不增長沒關系，地基穩固，明年肯定增長。一位職場人說，想抽煙時不抽，想購物時不買，性格急躁時忍住，延遲是控制欲望。

也許你也有過這種想法。

可是，認真思考會發現，它有很多漏洞，體重控制重在日積月累、業務今年不增長，也許到不了明年就會死掉、喜歡的東西當下不買，明天可能就沒有了。

怎么辦，延遲失靈了？

并不是，大多情況下，我們對該詞匯的理解處在“啟發層面”，并沒有真正深度思考它的具體應用場景，以及背面所代表的真正含義。

什么是延遲滿足

心理學定義，一種甘愿為更有價值的長遠結果，而放棄即時滿足的抉擇取向，以及在等待中展示的自我控制能力。

也就是，為了長遠、更大的利益而自愿延緩或放棄目前的，較小的滿足。

有個，經典案例：

20世紀60年，美國斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）設計了著名的糖果實驗，后被稱為糖果效應。

數10名小朋友坐在教室，桌上擺著他們愛吃的糖果，研究員制定3條規則：

“馬上吃掉糖果，沒有獎勵；等研究員回來再吃，會得到一塊糖作為獎勵；等不到研究員回來，可以按鈴，研究員馬上返回，你可以吃糖，但必須放棄第二塊的機會”。

研究發現，那些少數愿意等待的孩子，未來職業發展成功概率較高，后來，人們開始注重培養自己以及孩子延遲滿足的習慣。

但是，問題來了。

你有沒有發現，該實驗中”延遲滿足“提前告知“游戲規則”，此規則屬于確定；現實生活中，我們做一件事，并不知道未來是否有收獲，甚至不知道規則在哪里。

比如：

勸人不要過早買房，當房奴生活會很拮據，中年買房，延遲滿足才會快樂；可是，你聽了朋友的話，結果每年房價都在漲，10年過去，你還是買不起房。

所以，按照定義，延遲滿足有兩個被忽略的條件，即“確定性范圍”和“著眼于全生命周期的收益，而非眼前收益”。

怎么理解確定性范圍？

大家會把確定性往某件事上靠攏，如，寫作就是確定的，創業做品牌是確定的，做自媒體也是確定的，可是，為什么到最后這些事情都變的不確定呢？

其實，和知識一樣，大家會被確定性掩蓋，你很難提出一個沒有爭議的分析，按照哲學當中理解，它有三個重要原因：

不同類型確定性，容易混淆充滿價值意外，很難被把握有兩個維度，“一時確定的”和“過很久確定的”。

把它放到商業活動中看，確定本身是在一定邊界內尋找規律，并且要確定因、和確定果。

比如：

一個賽道，找到起心動念why（目標、理念）部分，你才知道為什么要做，這叫“因”。

我們和誰競爭，真正服務誰，給客戶交互什么，這幾個問題可大可小，可深可淺，來承接”果”，兩個是閉環關系。

然而，找到這些并不夠，你還需要對全生命周期的收益效率，進行衡量。

什么是全生命周期收益？

通俗解釋為，一個生命，一件事情從開始到結束的時間周期內，用戶所貢獻的金錢尺度。

我們該如何考慮周期內的商業價值呢？財務管理中，有個概念叫現金流折現模型（Discounted Cashflow Model)，計算公式為：現值=(E0CF1)/(1 + r) + (E0CF2)/(1 + r)2+…….

我認為用它來解釋，最佳不過。

什么是現值？未來一定數量的錢，按照某個利率算到現在，相當于多少錢，折算后的錢就是現值。

比如：

你去銀行存錢，期限3年，利率3%，三年后你可以拿到10927.27元，那么，你該存多少錢？答案是1萬元，1萬就是現值。

什么決定現值？現金流和R，還有N，R代表折現率，意味著現金流的風險；n意味著延遲的時間長度。

之所以有折舊，是因為如果涉及通貨膨脹，現在存款1萬，看似3年后多收入幾百元，實則并起不到太大效果。

有人會說，直接說現在有多少錢不就可以了，說這么復雜；你想，什么叫延遲滿足？

延遲是投資未來，投資是犧牲掉眼前的現金流，時間成本，作為代價來期待未來的現金流入行為。

比如：

我身邊做自媒體的兩類人，一類善于將內容做成體系化，優化出書、給咨詢公司做成課件，自己訓練營也能用，非常適合延遲滿足；另一類，內容并不具備上述特征，當下滿足更佳。

值得注意的是，目前，市場有種滑頭營銷，經常與此概念混淆。

服裝領域，導購不會推銷你買款”貂衣“，而是鼓勵你投資，感覺說法挺舒服，但這并非投資行為，因為它未來不會給你產生現金流，反而折舊率更高。

回到買房問題，到底是當下買還是未來買？

從市場角度，你很難抓住房產行業整體漲跌趨勢，我們充其量，只能判斷“通貨膨脹”和“現值折舊率”。

換到確定性角度，你認為當下賺錢要比3年后更高、更快，就要及時享樂，抓緊買房；如果未來現值比當下高，那賺錢慢加貶值情況發生，用錢地方變多不說，反而還會覺得首付都難。

就像：

同樣買iPhone產品，為什么5年前，覺得1萬塊不貴？當下買，卻覺得很貴？主要原因在于”通貨膨脹“和”現金折舊率“，你賺錢效率沒當年高，用錢地方更多，才造成此情況出現。

但是：

醫生，和其他普通工作者就有明顯區別，部分專家年齡越大，賺錢效率越高，賺錢效率完全可以沖刷折舊率、通貨膨脹帶來的痛苦，更適合延遲滿足。

小朋友是否選擇第二塊糖果，完全取決于內心閾值，閾值高忍耐性越強，閾值低，容易沒耐心；閾值是并沒有辦法準確估量，畢竟每個人臨界點不同。

一言撇之，你當下認為延遲滿足的事情，要站到“確定果”目標點，算下現值，到底延遲后的現值更大，還是及時享樂的現值大。

不過這只能算，以自我目標加上收益衡量為基準，來尋找確定性，屬于向內求。

大家日常也在這樣做，可為什么還會存在“大概率情況”失敗呢？關鍵在，你沒有向前看，從外部視角審視全生命周期。

兩大延遲滿足框架

我經常用兩個框架，來衡量所做事情市場的價值成份，依此決定是否延遲滿足。

產品生命周期（product life cycle）

互聯網人并不陌生，此概念由美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(Raymond Vernon)1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出。

他認為，產品從準備進入市場，到被淘汰退出市場為止的全過程，是由需求和技術的生產周期決定，是產品或商品在市場運動的經濟壽命。

也就是，你所做業務在市場流通中，會受到消費者需求、水平、方式、以及其他因素的市場結構，導致商品從盛轉衰。

主要分為四個周期：

導入期?成長期成熟期衰退期

導入期，某產品剛進入市場不被認知，明顯沒有需求；成長期意味著，產品質量有很大提高，市場競爭百花齊放，銷量和利潤逐漸增加。

成熟期特點，市場需求趨向飽和，潛在客戶很少，銷售額從高速增長開始放緩，這一階段競爭加劇，促銷費用增加；衰退期的客戶行為已經發生變化，開始從原有產品逐漸轉移到新產品。

舉個例子：

2012年11月成立的微信公眾號，至今已經發展10年，你認為它處在哪個階段，5年前做容易還是現在容易？很明顯，短視頻爆火后，圖文賽道在極速下降，顯然是衰退期。

如果你還在經營自媒體，以往打法完全行不通，雖然市場具備長尾效應，但用戶對內容質量要求度普遍增加，這直接造成變現效率可能更難，往上發展機會更少。

因此，你只能延遲滿足慢慢做，站在“確認果”角度出發，衡量2年、3年后是否能夠達到預期目標，并且還要在細分領域中再細分。

什么意思呢？

也就是，你的領域，是否有同行也在用同樣方法，你能否基于產品方法、內容、運營效率再迭代，為用戶創造出更大價值。

另外，也可以采用組合競爭的方法，但已經非常成熟的賽道里，不論形式、技巧如何創新，賺錢模式不變就一定有人驗證過，短視頻賽道不同。

舉個例子：

騰訊、字節、阿里都紛紛入局短視頻，發展6年時間頭部效應明顯；可細分領域上，不代表沒有沒有增長空間，如果所做業務能補齊巨頭短板，還有可能得到扶持。

那么，與圖文相比，就有明顯機會紅利趨勢，“現值”價值更大。

唐彬森談在一次采訪中，也曾明確談到，市場具備紅利效應，就相信短期價值拼命把廣告砸起來，制造聲量，以聲帶銷售；沒有紅利就少打廣告，搞好產品，對眼下有耐心。

所以，產品生命周期（product life cycle）模型，能讓我清楚認知到目前在行業內，細分領域中所做事情，處在哪個階段，生態位，到底是現值高，還是適合延遲滿足。

二.波士頓矩陣（BCG Matrix）

此概念是美國波士頓咨詢公司，在20世紀50年代提出，主要是分析市場份額，熟悉的朋友可能知道，該模型按照“增長率”和“占有率”，把市場分為，明星、現金牛、問題和瘦狗。

明星產品（高增長，高份額）問題產品（高增長，低份額）現金產品（低增長，高份額）瘦狗產品（低增長，低份額）

“明星類”和“瘦狗類”最容易理解，前者屬于導入期，紅利遍地賺錢效率高，后者屬于衰退賽道，像現在入局公眾號，很明顯增長難，份額少還拼內容力。

問題類符合成長期，產品市場率比較低，這時候即要堅持，還要閉著眼往前走，邊改變，邊堅持，因為市場處于上升時，有調整的上升空間，依然可以翻身農奴把歌唱。

對于“現金牛”類市場，幾乎沒有太多增長，但是，如果產品占有率比較高，這時要秉承及時享樂態度，還是延遲滿足呢？

我的看法是，現金牛更適合賺取利潤，在整個市場走向衰退之前，榨干它最后一杯牛奶，把長遠的設想放在下個賽道中。

總的來說，我主要用產品生命周期（product life cycle）看業務所在市場位置，用波士頓矩陣（BCG Matrix）審視賺錢效率。

任何事情出現背后必定有原因，別看張一鳴為“延遲滿足”吶喊，其實那幾年正是他賺大錢的時候。

什么導致延遲打折

如果“延遲”只意味著痛苦，那“滿足”就只存在理論中無法落地，或者說，什么因素導致我們在延遲中，容易放棄？

1）想象力

棉花糖實驗，是否愿意等待取決于渴望程度，但是，很快證明所有孩子都急切需要第二課糖時，究竟什么決定我們的自控力。

通過反復觀察，米歇爾當年得出結論，秘密就在于注意力，孩子們捂住眼睛、玩捉迷藏、唱歌，都可以讓他們對渴望進行轉移。

加州大學伯克利分校的心理學家、博士后桑吉爾·亞瑟·李（Sangil Arthur Lee）曾經做過一項關于幻想打折的比喻。

如下：

假設你會撿到5塊錢，你是想在上學時，還是二婚時？人們往往會隨著年齡變得富有，相比于45歲，5塊錢對10歲的你更有意義。

并且，未來的不確定性，并不會讓我們相信會有未來，這一切，至少部分歸因是在“想象力層面”。

不論是公司老板、個人，當我們思考還沒有發生的問題時，往往是抽象的，這和現實不同，現實具備情緒感受，需要考慮更具體。

所以，如果“想象力”和“現實”一旦不匹配，或者匹配度差太多，你的延遲滿足，會極大概率被打折。??

2）價值觀

哲學家威廉·麥克阿斯基爾（William MacAskill）在他的新書《我們欠未來什么》當中提到一個問題，即，我們應該延遲滿足到多遠的未來。

他舉了一個例子。

假象一下，登山時你在小路上扔了一個玻璃瓶，碎了，如果沒有及時清理，被大雪掩蓋，下次登山的孩子可能會踩上，被玻璃嚴重割傷。

可是，你已經前行很遠，你是否會返回進行清理？孩子割傷對你來說，重要嗎？到底一周、一年、還是五年會割傷？

桑吉爾·亞瑟·李（Sangil Arthur Lee）認為，當我們站到遠方，回望曾經時，單純基于時間的打折率令我們難以置信。

我們應該同等重視未來人類和當代人類的福祉，不要對未來打折，至少要高于危險率。

也就是說，我們想象某件事情的具體程度，和價值觀無關的，你的價值觀認為，你應該更重視它，你就會對未來的目標感更期許，你也會做好當下每個細節。

換言之，如果隨著時間發展，你的價值觀不在愿意堅持某件事，那大概率就會慢慢放棄。

這些價值觀中，包括對事情時間的投資、意義的衡量、金錢是否回本等多種維度。

好比：

很多大企業家，每年堅持做公益，不是因為它能帶來金錢，而是價值中流淌著一種責任，這種責任在迫使前行。

由此，“想象力”決定對事情的渴望程度，“價值觀”決定你是否愿意走的更遠，這也是為什么說，價值觀決定命運。

怎么保持延遲滿足

所以落地到日常，真正的延遲滿足，應該怎么樣？我認為可以分成兩個方面。

1）大延遲

古人云，不謀萬世者，不可謀一時；不謀全局者，不足謀一域；將軍打仗，是有大局觀，從來不會把眼光瞄準著一池一池之上，看似一池很大，但放在全局上卻不值得一提。

首先要有把眼光拋向更遠處，知道自己目標在哪里，然后結合目標在制定一步一步計劃。

好比健身：

健康飲食前提下，你知道“確定果”是減肥，定下大目標，幾個月瘦多少斤，然后把目標拆分成每個短期，每天10組俯臥撐、3公里跑步，器械訓練20個分鐘，到時間就休息。

每天進行落實，訓練有規律，到期限自然就能看到體重減輕。

所以，可行的延遲滿足，并非一蹴而就，而是大延遲拆分到小滿足，無數小滿足推動前進，雙相循環過程。

如果你只盯著大目標，一味強調我要“忍讓、延遲”，熱情度和士氣就很受打擊，道理雖然簡單，真正理解并貫穿到思想中，就很難。

放在商業中同樣，冰凍三次非一日之寒，城池積累非一朝一夕，假如所做業務已經過了成熟期，且還是瘦狗型產品，你也只能樹目標，結硬寨，日拱一卒。

2）小滿足

《硬目標》的作者Mark Murphy致力于大腦工作方式研究。

根據他的說法，硬目標是一個已實現的目標，我們可以把現在的成本投入到未來，把未來的好處投入到現在，但你并無法估算未來的成本。

這意味著，不要把今天要做的事推出到明天，因為，隨著時間推移，市場情況和自我內心閾值都在發生變化。

好比：

你在27歲設定的目標，很可能與30歲設定的目標大有不同；創業，你現在認為市場還有藍海，不意味著2年后還存在。

最好的辦法，在迭代中前進。

大家時間相同，只要大原則和價值觀正確，落實到每天就拼執行力，甚至，你可能還會比原來基礎上做更多，這是因為當中存在“熟能生巧”部分。

其次，根據他的研究，團隊工作中，日常滿足不僅會影響行為和表現，還會調動更多能量，從而帶動效率。

也就是說，如果目標沒有實現，可能會導致沮喪、降低動力，我們必須思考如何保證小目標的完成，以推動正循環。

怎么設定有效滿足呢？Locke(1968)在《邁向任務動機理論》中認為，有三項原則。

清晰易懂挑戰可完成承諾反饋

實現小目標時，清晰度很重要，任務太復雜性會導致停滯不前，明確和具體的事項，能夠防止執行時發生混亂。

目標講究80%保守原則，加上20%挑戰原則，這樣不僅能夠拓展能力邊界，還有助于完成，每一項取得的成績都有幫助建立一種獲勝的狀態。

承諾反饋很重要，我們知道量變會引起質變，如果量變方向不對，那就沒戲；預期中的滿足沒有遲遲出現，不能一味延遲，要停下來，以終為始倒推現在做的事，是不是在正確方向上。

如果大廈要倒，該跑還是要跑，如果你堅信“延遲”方向正確，堅持下去保持韌性，一點點的滿足，反之容易成功。

總結一下：

延遲滿足基于“確定性范圍和全生命周期的收益”。現金流折現模型算看“賺錢的能力”，產品生命周期看“業務所在位置”，波士頓矩陣看“賺錢效率”。綜合審視，到底現值高，還是延遲滿足高。想象力決定對未來渴望程度，價值觀決定延遲是否打折，能走多遠將軍打仗，是有大局觀，大延遲重長遠目標，小滿足講究迭代和正反饋。

延遲滿足不是一種絕對理念，它是基于某些背景下的理性智慧；到底怎么選？最終是利益和價值觀的博弈。

關鍵詞： 生命周期