“酒館第一股”又回到了人們的視野。

2月28日，海倫司發(fā)布盈利預(yù)警，預(yù)計(jì)2022年收入較上年同期減少13%至16%，凈虧損從上年同期的約2.3億元，增長至約13.13億元-16.73億元。

【資料圖】

公告發(fā)出后，海倫司的股價(jià)連漲兩天，一度增長近10%。多家證券機(jī)構(gòu)認(rèn)為，疫情管控放開后，線下餐飲消費(fèi)快速回暖，海倫司的門店擴(kuò)張?zhí)崴倌軒訕I(yè)績釋放。

這已是海倫司上市一年多以來發(fā)出的第二封盈利預(yù)警。去年7月，海倫司同樣發(fā)出過一次預(yù)警，之后的2022中期財(cái)報(bào)顯示，公司的經(jīng)營情況并不樂觀。

2021年9月上市時，海倫司風(fēng)光無限，股價(jià)一度漲至30%，上市日當(dāng)天市值就突破了300億港元。極致的性價(jià)比、快速擴(kuò)張的規(guī)模優(yōu)勢和低廉的店面租金成本，讓海倫司成為“酒館第一股”，甚至帶動其他餐飲巨頭跨界開“小酒館”，海底撈、和府撈面、老鄉(xiāng)雞都在2021年試水“微醺經(jīng)濟(jì)”。

招股書中，海倫司計(jì)劃在2023年開出2200家門店。2021年，疫情反復(fù)之下，海倫司逆勢擴(kuò)張，最多的時候有859家門店。

但勢頭不到一年就消退。東方證券數(shù)據(jù)顯示，2022年全年，海倫司預(yù)計(jì)關(guān)停130家門店。海倫司的盈利預(yù)警中也顯示，2022年，200余家酒館門店進(jìn)行調(diào)整關(guān)停及其他酒館門店經(jīng)營業(yè)績下滑等因素導(dǎo)致的處置資產(chǎn)損失、減值損失等合計(jì)約6.01億元至9.01億元。

中國的酒館行業(yè)集中度低，市場格局較為分散。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報(bào)告，截止2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中95%以上為獨(dú)立酒館，業(yè)務(wù)規(guī)模前五名的公司所占的市場份額僅為2.2%。其中，行業(yè)第一的海倫司也僅占1.1%的市場份額。

海倫司一直堅(jiān)持直營模式，以低價(jià)走量的方式盈利，將自己定義為“年輕人的線下社交平臺”，對標(biāo)的是“酒館星巴克”。但外界的看法稍有不同，因顯著低于同行的價(jià)格和極致的性價(jià)比，海倫司被稱為“酒館拼多多”和“酒吧中的小米”，同時，因其快速的擴(kuò)張規(guī)模，又有“酒館蜜雪冰城”的稱號。

不過，稱號再多也掩蓋不了海倫司的本質(zhì)，快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模效應(yīng)在疫情反復(fù)下失效。如今疫情褪去，消費(fèi)復(fù)蘇，海倫司需要講出“酒館+”新故事。

70后退伍老兵的新消費(fèi)故事

海倫司的創(chuàng)始人徐炳忠現(xiàn)年49歲，其人非常低調(diào)，鮮少接受媒體采訪。《2022年胡潤全球富豪榜》揭曉后，有自媒體試圖了解這位連續(xù)兩年的“恩施首富”，卻發(fā)現(xiàn)連一張正面照也找不到。

據(jù)多方消息，徐炳忠出生于湖北恩施利川市，曾入伍當(dāng)過特種偵察兵，退役后進(jìn)了一家工廠做保安。2004年，他和朋友在山西開了一家小酒館，后來又聽從朋友建議，去東南亞小國老撾繼續(xù)做酒館生意，賺到第一桶金。

2009年，徐炳忠回國創(chuàng)業(yè)。在北京開第一家海倫司時，他選在了“宇宙中心”五道口附近，毗鄰清華北大兩所高校，租金卻只要20萬。按照他的說法，當(dāng)時距離那500米外的地方，租金要再高十倍。

“好地段+差位置”也成了海倫司之后的開店策略。用徐炳忠的話來說，海倫司擅長選“最差”的位置，把生意做爆。比如先用價(jià)格戰(zhàn)的方式吸引一波消費(fèi)者，再在萬圣節(jié)、感恩節(jié)推出各種主題活動拉攏人氣。雖然地處偏僻，但是最初的一批消費(fèi)者，都是顧客的強(qiáng)關(guān)系拓展而來。

一開始，海倫司專注外國人市場，特別是海外留學(xué)生人群。門店沒有飛鏢、桌球這些活動，也沒有當(dāng)時流行的駐場歌手，一間門店200至300平，擺滿30至40張桌椅，顧客進(jìn)店就是安靜地坐坐，跟朋友聊聊天，氛圍比較自在。

那時，中國的酒吧多為“搖滾吧”，“演藝吧”或者“立式酒吧”，徐炳忠以為年輕人不會喜歡這種簡單的酒館氛圍。但漸漸地，徐炳忠發(fā)現(xiàn)中國的年輕人也愿意在晚上來到這里，海倫司因此明確了自己的發(fā)展定位：打造年輕人的線下社交平臺。

社交氛圍的形成難以量化，但海倫司抓住一點(diǎn)，即不斷將客單價(jià)降到極致，淡化消費(fèi)者的其他社會屬性，讓他們能感到放松和自在。

2018年，海倫司管理層重組股權(quán)結(jié)構(gòu)、在開曼群島注冊實(shí)體，為上市做準(zhǔn)備。年底，海倫司的開業(yè)酒館總數(shù)達(dá)到162間，并推出了自有品牌的精釀啤酒。

2021年2月，海倫司宣布完成來自黑蟻資本和中金的3300萬美元融資，這也是這家公司的首筆融資。一個月后，海倫司就向港交所提交了上市申請，并于當(dāng)年9月順利上市。

創(chuàng)始人徐炳忠通過控股公司間接持69%的股份，對海倫司有絕對控制權(quán)。而這家公司的多種決策也跟創(chuàng)始人密不可分。

為數(shù)不多的采訪里，徐炳忠呈現(xiàn)出的是一個感性的形象。

他在與黑蟻資本的對話中講述了這樣一個故事：“有一次武漢一家新店開業(yè)，那天下著雨，還有顧客在排隊(duì)。我看到之后忍不住眼淚嘩嘩掉，哭得很傷心。”

第二天，他就給運(yùn)營總監(jiān)打電話，決定給所有在排隊(duì)等位的顧客發(fā)放免費(fèi)瓶裝啤酒，這個規(guī)定也一直延續(xù)到現(xiàn)在。

在談到員工時，這位老板也一度轉(zhuǎn)身落淚，認(rèn)為他們非常辛苦。2020年，在疫情的影響下，線下餐飲遭遇寒冬，但海倫司仍在這一年給員工漲薪兩次，人力成本較上一年同期增長了225.1%。

這種感性也體現(xiàn)在他的開店策略上。2021年，海倫司在武漢一連新增了40家店，全城店面總數(shù)增加至80家，就因?yàn)椤皠?chuàng)始人提出想要測試一下門店密度的天花板”。但過密的店鋪分布也拖累了單店盈利能力，也是在這一年，海倫司開始轉(zhuǎn)盈為虧，擴(kuò)張策略不得不急剎車。

“酒吧拼多多”與“夜間星巴克”

海倫司被稱為“酒吧拼多多”是有原因的。海倫司在定價(jià)策略上主打極致性價(jià)比，通過低價(jià)來吸引流量，并進(jìn)一步通過門店快速擴(kuò)張和產(chǎn)品銷售規(guī)模的持續(xù)增長，來累積規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本和固定費(fèi)用攤銷。其盈利模式概括起來就是“低價(jià)+高增+盈利”。

低價(jià)擺在第一位，為了壓縮成本，海倫司的確花了很多心思。

首先就是海倫司低廉的店面租金。財(cái)報(bào)顯示，海倫司2020年門店租賃成本約占營收12.9%，低于行業(yè)常見的20%。

其次，海倫司的產(chǎn)品總計(jì)只有40款，簡化了采購、運(yùn)輸、制作流程，還有助于提高商品周轉(zhuǎn)。這也是為什么門店數(shù)量大幅增長后，海倫司2021年一季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為30.79天，只比2019年多了2.59天。

在具體的開店策略上，海倫司也極力壓低成本。比如，海倫司不提供表演等附加服務(wù)。另外，海倫司內(nèi)部沒有廚房，僅有的幾款小食都是簡單加工便可出餐，用一次性餐盤盛裝，省去了廚房的人力成本。

為了盈利，海倫司一邊壓縮成本，一邊增加利潤點(diǎn)。

首先，推出自營酒水。2021年的財(cái)報(bào)顯示，海倫司的自有酒款和小吃的收入占總收入的78%，其中飲料化酒款的收入占比最高，達(dá)33.6%。自有酒款的毛利率可達(dá)80.2%，定價(jià)低廉的第三方品牌酒款也有48.8%。

其次就是依靠規(guī)模效應(yīng)。招股書顯示，海倫司采用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，總部統(tǒng)一管理選址、裝修、物流采購、音樂播放，從選址開始，籌備兩至三個月就能開一家新店。

2021年，“夜間經(jīng)濟(jì)”紅利浮現(xiàn)，海倫司持續(xù)擴(kuò)張酒館，全年新開452家直營酒館，總數(shù)增至782家。截至2022年8月21日，其門店數(shù)量達(dá)到了821家。規(guī)模效應(yīng)使得海倫司的經(jīng)營利潤快速增長，四年間便漲了十倍。

來源：海倫司2021年報(bào)

同時，海倫司也開始加快下沉市場格局。據(jù)2021年年報(bào)，海倫司在二三線城市開的酒館共699家，占總數(shù)的89%。

來源：海倫司2021年報(bào)

除了“酒吧拼多多”，海倫司還被稱為“夜間星巴克”，星巴克以賣商務(wù)空間聞名，海倫司就主打“年輕人的線下社交空間”。

CBNData消費(fèi)大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2020年輕人群酒水消費(fèi)洞察報(bào)告》顯示，年輕化是酒水市場的重要發(fā)展方向。從消費(fèi)人數(shù)和人均消費(fèi)水平來看，90后和95后消費(fèi)者皆呈現(xiàn)增長趨勢，年輕消費(fèi)者逐漸成為主力軍。

除了低至10元以下的瓶裝啤酒，海倫司還設(shè)計(jì)出了許多促進(jìn)年輕人社交的手段。

音樂是提供社交氛圍的重要工具，海倫司開發(fā)了智能音樂管理系統(tǒng)，能夠精確、實(shí)時地控制全國范圍內(nèi)每一家酒館的背景音樂，還會給顧客發(fā)問卷，讓他們決定第二天的音樂。

另外，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海倫司的桌椅擺放得很緊湊，在這樣的情況下，顧客和隔壁桌產(chǎn)生對話變得很自然。

黑蟻資本合伙人何愚認(rèn)為，“海倫司為用戶提供了真正的自由放松、毫無門檻的普世性社交空間，這種氛圍一旦形成，就是品牌最大的護(hù)城河。”

曾經(jīng)，這條“護(hù)城河”的確成功打入年輕人內(nèi)部。2016年，海倫司武漢東湖店因租約到期閉店，一個武漢的新聞系大學(xué)生自發(fā)拍攝了一部紀(jì)錄片，記錄小酒館的最后一天。片中的顧客們無不動容地回憶自己在小酒館里的青春。徐炳忠也在采訪中將這種門店與顧客之間的親密連接看作是“善待顧客”的結(jié)果。

不過，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海倫司的這條“護(hù)城河”還有待鞏固，比起“社交空間”，海倫司更像是一種酒類零售模式。

同時，酒館業(yè)態(tài)本身就因?yàn)闋I業(yè)時間和消費(fèi)場景有其局限性。公開數(shù)據(jù)顯示，海倫司2020年的翻臺率為2.32次/天，低于餐飲行業(yè)的海底撈3.5次/天與太二酸菜魚的3.8次/天。翻臺率難以提升，低價(jià)走量也變得難以持續(xù)。

另一方面，海倫司不得不面臨成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。2021年，海倫司的原材料及消耗品成本較上年同期增加112.5%。由于原材料大麥價(jià)格上漲，啤酒售價(jià)也隨之上漲，但海倫司以低價(jià)為招牌，無法將這部分成本全部轉(zhuǎn)移給客戶。

2020年至2021年，海倫司仍在激進(jìn)擴(kuò)張，趁著疫情低價(jià)盤下店面。但同時，單店盈利能力下降和疫情影響下的關(guān)停，讓海倫司不得不棄店保命。

“酒館+”還能講出新故事嗎

根據(jù)世界衛(wèi)生組織數(shù)據(jù)，2019年我國15歲以上人群人均酒精攝入量為4.5升，僅為發(fā)達(dá)國家的一半；而從人均酒館數(shù)量來看，2019年我國每萬人酒吧數(shù)僅為0.3間，也低于發(fā)達(dá)國家的2至7間。

東興證券分析，當(dāng)前我國酒館行業(yè)滲透率顯著低于成熟市場，夜間經(jīng)濟(jì)、年輕客群崛起、下沉市場驅(qū)動下，酒館行業(yè)有望持續(xù)擴(kuò)容。

2020年12月，湊湊火鍋將自己位于三里屯的全國首家門店直接改成“湊湊小酒館”，在730平方米的店面內(nèi)，不僅單獨(dú)開辟出20平方米做酒吧專區(qū)，晚上還增加了live演出。海倫司上市一月前，海底撈跨界酒館行業(yè)，在北京開出HI撈小酒館。

不止火鍋店，一些傳統(tǒng)快餐店也盯上了小酒館生意。2021年，老鄉(xiāng)雞也在深圳開首家門店時，在傳統(tǒng)堂食基礎(chǔ)上推出小酒館服務(wù)。就連賣餃子的喜家德也在深圳、大連、沈陽等城市打造“餃子就酒”的市場。

“微醺經(jīng)濟(jì)”讓多家餐飲巨頭紛紛下局，但“餐飲+酒館”的新消費(fèi)故事不是每個人都能講好。

2019年開始，奈雪的茶陸續(xù)開出七家針對女性市場的“Bla bla bar奈雪酒屋”，主打低度酒市場。可不到三年，北京和寧波的奈雪酒屋相繼關(guān)閉。

老鄉(xiāng)雞想通過打造小酒館，填補(bǔ)非餐飲高峰時段的市場，但去年，老鄉(xiāng)雞福田店還保留著酒吧吧臺，卻取消了夜場經(jīng)營。

另一邊，原本就處于酒館賽道的海倫司也反向朝餐飲行業(yè)進(jìn)發(fā)。2022年5月，海倫司在徐炳忠的家鄉(xiāng)湖北利川市開出第一家“海倫司·越”，走“酒館+大排檔+燒烤攤”的復(fù)合業(yè)態(tài)之路，白天出售咖啡、奶茶和披薩等下午茶餐食，晚上則提供酒水、燒烤、鹵菜等食物。

有數(shù)據(jù)顯示，這家門店開業(yè)兩個月內(nèi)，日均銷售額在2萬元以上，其中燒烤與小吃分別占總銷售額近10%與20%，自有酒水占40%。

不到十個月，海倫司已在利川、荊州、咸寧、天津、鄭州開出五家“海倫司·越”。招商證券調(diào)研顯示，海倫司目前已在四川、重慶、湖南、湖北選了20多個類似縣城嘗試開拓新門店，進(jìn)一步打開下沉市場的開店空間。

值得注意的是，“海倫司·越”不再堅(jiān)持以往海倫司的直營模式，而是重啟加盟模式，引入當(dāng)?shù)睾献魃獭Ｍ瑫r，海倫司也希望以“酒館+餐飲”的形式延長門店?duì)I業(yè)時間，覆蓋更多消費(fèi)人群，提高單店的盈利能力。

比起星巴克，海倫司越來越像蜜雪冰城：快速擴(kuò)張，主打下沉市場，以低價(jià)吸引顧客。不同的是，蜜雪冰城以加盟為主，總部以賣給加盟商原材料來盈利。而海倫司堅(jiān)持直營，重資產(chǎn)的連鎖擴(kuò)張成本高，受疫情的影響也更大。

“大排檔的生意，企業(yè)行為有時比不過生存行為，縣城里的大排檔都是老板上陣親自招呼客人。在縣域這個人情社會里，企業(yè)如果提供不了顛覆式的體驗(yàn)，就搞不定縣域市場。”

黑蟻資本引用徐炳忠的這段話，將顛覆式的體驗(yàn)概括為更豪華的裝修、更熱鬧的地段和更豐富的SKU（單品）。

比起以往的高性價(jià)比優(yōu)勢，海倫司這次選擇了相反的道路。艾媒數(shù)據(jù)2020年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，僅有不到20%的受訪者能接受40元以上的地?cái)偛惋嬒M(fèi)，而海倫司動輒兩倍以上的人均消費(fèi)水準(zhǔn)，比起縣城中的其他大排檔再無價(jià)格優(yōu)勢。

另外，海倫司還在嘗試拓展自營品牌啤酒供應(yīng)鏈，直接在線上出售自有酒水。但比起酒館行業(yè)的分散業(yè)態(tài)，我國啤酒行業(yè)格局穩(wěn)定。根據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會披露的數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國啤酒市場被五大集團(tuán)瓜分，華潤、青島、鹽井、百威英博以及嘉士伯五大集團(tuán)的中國啤酒市場占有率高達(dá)92%，留給其他品牌的市場份額只有8%。

如今，海倫司想講出“酒館+”的新故事，擴(kuò)展酒館與不同品類之間的融合，但最終能不能靠這種“顛覆式體驗(yàn)”殺出一條血路，還有待市場考驗(yàn)。

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