(相關資料圖)

每到春天大風襲來，北京都會“土”味彌漫，又到了大家“吃土”的時節。沙塵天氣，讓這個快節奏運轉的城市里的奮斗者產生各種不適。為了減少沙塵天氣出現的頻率，降低沙塵的嚴重性，在北京的西部，建起了防護林。

對于沙塵暴治理的話題，曾聽過一位地理環境領域的人士這樣說，沙塵暴是不能完全治理的。為什么呢？沙塵看似一無是處，除了給人類添堵就是添堵。然而，在生態系統里，沙塵暴也有大用。

當沙塵隨風而起到達高空，成了雨水的凝結核，隨云雨被送到其他地方，帶來生機。在 2020 年聯合國環境規劃署發布的一則報告中提到：每年大概有 5 億噸營養物質、礦物質、有機物和無機物通過沙漠沙塵暴 (SDS) 被轉移到海洋中，沙塵對海洋生物多樣性會產生一系列影響，包括藻華、珊瑚礁生態系統等。

自然生態如是，商業生態亦如是。在 SaaS (云服務) 的商業世界里，也同樣出現了“治理沙塵暴”式的生態治理。先說明一下，這里探討的云服務生態，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等云服務模式的生態。為了方便理解，我們用 SaaS 作為代表。

早在 2016 年底，崔牛會在青城山的年會上，“抱團取暖”一詞在 SaaS 創業者們的對話中頻頻出現。那時的市場環境極度低迷，原因有三：

一是客戶的數字化認知和 IT 能力的成熟度不夠；二是SaaS 企業大多處于早期階段，產品也并不成熟，可能還處于 PMF 階段；三是投資熱潮褪去，資本紛紛撤離。現在看來，“抱團取暖”可以算作是大家對伙伴生態的初識。

同時，一些互聯網大廠也開始了早期的生態探索。在有流量、資金支持的條件下，SaaS 廠商也在懵懵懂懂的狀態里嘗試“抱大腿”。

經過多年的發展，中國的 SaaS 生態是從懵懂中走向清晰？還是在混亂中變得更加無序？中國的 SaaS 生態到底有沒有他自身生長的邏輯？作為一個非生態實踐者，從觀察的視角拋個磚。

生態亂象，唯我獨尊

SaaS 從無到有，一路成長到現在，“生態”逐漸成了每個企業探索增長的一大策略，幾乎所有的創業者都意識到要做生態，一方面是融入其他企業的生態里，一方面在構建自己的生態。

當然，一些大廠，出發即生態；一些企業在經歷了產品到平臺升級之后，構建出了平臺能力，積極開拓生態圈。生態部門出現在組織架構中，生態崗位漸漸浮出水面。甚至，生態部門從職能部門升級為業務部門，背上了業績指標。然，大廠小廠做生態，心思各異：

1. 拿來主義，就是“抄”。近距離觀察，將產品和模式“學習”一番，有人有錢有技術的企業就開始伺機自己干了。甚至有的大企業對小企業的做法是，先投資，后收割，對小企業來說，好的終局是被內化掉，融入大體系，壞的終局是成“棄子”。

2. 知行難合一，行知也難合一。分兩種：一種是做大做強搞生態，嘴里喊著“開放”，手上的政策卻要求“二選一”；另一種是不見 API ，只聞“要客戶”。

3. 空手套白狼。自己是個“花架子”，東拉西扯攢方案，試圖拿著 PPT 去“打動”客戶。

4. 掩耳盜鈴，自欺欺人。盲目求大，為了向上“有交代”，合作伙伴數量在漲，服務的客戶數和質量原地踏步“吃老本”。

5. 角色之間供需不對等。他們的表現諸如“我把我的好資源都給了你”和“你給的資源不是我想要的=你什么都沒給”。

都說國內 SaaS 廠商“卷”，且卷出了萬象。其實，生態亂象的背后是參與者的敬畏心缺失：

平臺缺乏敬畏心，他們認為自己擁有的資源 (流量、資金和人才)，可以實現降維打擊，他們希望速戰速決，但是以十年一個周期來看，國內的互聯網大廠無一不被 to B 卷入洪流，最終大廠只能認命回歸 to B 邏輯，從而心生敬畏。

對于一眾“抱大腿”的伙伴 (ISV) 而言，他們同樣也缺乏敬畏，在“抱大腿”的那一刻，他們就有了通過“薅羊毛 (流量)”獲得快增長的投機心理，客戶一旦無法感知到價值，必然會離開。在大廠生態政策來回搖擺中，眾多 ISV 苦不堪言。

客戶也缺乏敬畏，對軟件價值的漠視，導致他們只圖便宜。最近有 SaaS 廠商分享的案例：某大型企業選型培訓 SaaS 產品，當時有十多家廠商參與投標，最后 14 萬的價格被卷到了 7 萬成交。價格便宜了一半！那相應的，服務是不是也會隨之打折呢？所以，客戶不以價值論，唯以價格論，結局只能是“多輸”。

生態邏輯

對于“生態是什么”這個問題，有人認為“生態即集成”，這個不完全準確。崔牛會創始人崔強曾總結出了 To B 生態的四大要素和五層架構。

四大要素分別是流量/客戶、技術、資本、開放度。

五層架構從下往上，第一層為原廠商的產品和技術；第二層是開發者生態；第三層是 ISV (獨立軟件開發商，例如常見的SaaS廠商) /SI (System Integrator 系統集成商) /咨詢交付生態；第四層是銷售生態；第五層是客戶生態。這里不再展開贅述，可查閱文章 “SaaS 生態強則平臺強” 。

所以，集成是從產品層面形成的生態。上述五層架構形成了 SaaS 的生態全景圖。

打開生態一角，從產品和客戶來給生態分類，可以分為三種類型：

第一種，API 連接型。通過 API 接口實現產品之間的連接；

第二種，方案整合型。偏銷售視角，SaaS 企業以滿足解決方案的完整性為目的，實現各 SaaS 企業相互帶貨的功能；

第三種，平臺整合型。這就聚焦在平臺型企業，平臺同時擁有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通過自研產品 + ISV 伙伴，形成生態。這一類型的企業，它們的生態就更接近于那五層架構。

說到底，企業做生態，其終極目標是增長。那這當中，生態邏輯到底是什么？

首先，生態是 SaaS 企業發展過程中順應客戶需求自然形成的。不同于“牛不喝水強摁頭”的做法，在脫離客戶需求的情況下，自我 YY，從 SaaS 廠商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，組成了一套“解決方案”，給客戶宣導，想要促單。

實際上，應該是從客戶端發起，客戶采購了 A 的能力，他還需要M的能力、N的能力，幾家 API 打通，進而形成了一個小生態。

其次，SaaS 生態是去中心化的。這里的去中心化是指去 SaaS 廠商的中心化，如果一定要有一個中心，那就是客戶是中心。當然，平臺型企業構建的生態會以平臺為中心，基于自身能力與客戶需求形成了生態。

第三，開放，非常重要。

在 2020 年，國外一家 iPaaS 賽道的企業 Pandium 為了了解 SaaS 的集成、API 和市場情況，對 2019 年增長最快的 1000 家 SaaS 企業做了分析，其中，15 家頭部 SaaS 企業各自的生態/集成數，如下圖。

得出的結論是：

Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等頭部 SaaS 企業都有 2000+ 的集成；SaaS 上市企業平均大約有 350 個集成；一般的 SaaS 初創公司 (增長最快的 1000 家左右) 平均大約有 15 個集成。

那時，Zoom 的集成數是 1320 個，DocuSign 有 347 個，但是到 2023 年 3 月 10 日，在兩個企業的官網可以查到 Zoom 的集成數已經有 2178 個，DocuSign 有 400 多個。

回看中國 SaaS 企業的生態發現，我們依然處在一個非常荒蠻的時代，接口的標準不統一，使得各廠商之間連接成本居高不下，雖然有客戶引發集成需求，更多的結果是迫于客戶和收入的壓力不得不開放，且不可復用，浪費資源;

平臺型企業在構建生態的時候，都想以自己的平臺為中心，但是客戶又很難得到共享，本來給伙伴的生意，平臺也“搶食”。生態應該先談“合”而后談競爭，如果沒有給伙伴“生”的“態度”，生態之路則難如登天。

中國 SaaS 需要全新的商業生態，“生態”的核心是為了“增長”，而“增長”的源泉來自于“客戶”。這三者的關系里，SaaS 企業若為了實現增長而做生態，或者以為做了生態就能實現增長，其行動的結果都將遭到反噬。

其底層邏輯是持續提供真正的客戶價值。只有把客戶價值放在第一位，在服務客戶的過程中形成的生態，才能實現真正有價值的增長。

所有離開客戶價值談生態，都是耍流氓！

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