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從淄博的燒烤一票難求到洛陽的牡丹名動三界，大家對于“出門”的熱情似乎讓我們看到了一些消費復蘇的浪潮。

但從我們近期和很多品牌的接觸來看，目前市場依然處在對前景不太肯定和信心不太足的階段。

在市場逐步修正，但時間節奏和力度尚不清晰的十字路口，能否做出正確的決策，或許正是未來和其他人拉開差距的關鍵。

作為過去兩年推動消費創新不可或缺的力量，資本接下來更看重哪些東西，以及品牌如何重新思考與資本的關系，也是能否在接下來的復蘇周期中擴大優勢至關重要的命題。

棕櫚資本創始人李厚明深度分享了她對于這幾年消費行業冷熱周期變化的一些底層思考，以及接下來資本的態度和品牌融資的建議。

在她看來，行業劇變之后，一切動作的基礎還是要回歸常識。用戶喜不喜歡你，口碑、復購怎么樣，只要尊重常識，都能看到答案。從最簡單的邏輯出發，往往能帶來最大的確定性。

同時，她認為在今天表現不錯的企業，還是應該出來融資。因為在融資相對困難的時候，企業花錢的效率會變高，這種時候越有錢的企業相對別人的身位優勢、效率優勢就更大。

“我們一定要相信消費行業的退出，長期來看是樂觀的，機會在將來一定會有，問題是那個時間點是不是你的。”

李厚明從事FA行業8年，累計陪伴數十個頭部項目完成從天使輪到pre-IPO融資，完成上百輪私募融資交易，主導服務的明星項目包括和府撈面、moody、雅樂科技、量子之歌等，并在去年促成奈雪的茶對樂樂茶的并購。其在2017年創立的棕櫚資本，是這兩年消費行業最為活躍和專業的FA之一。

01 回歸常識，什么樣的消費企業值得等待？

浪潮新消費：面對消費行業周期變化，特別是2022年資本退潮之際，棕櫚資本作為強消費屬性的FA，有沒有遇到一些挑戰或對一些項目產生誤判？

李厚明：可能大家對棕櫚資本在消費行業的成績更熟悉一些，但消費不是我們唯一出成效的領域。

在做消費以前，我們服務過兩家美國上市的互聯網企業，分別是雅樂科技和量子之歌，所以我們在互聯網領域的表現也不錯。

2019年，我們認為消費行業有更大的機會，再加上互聯網跟消費都是To C的，邏輯上有共通之處，所以很好地抓住了這一波機會。

當時我們還是只有四五個人的小團隊，所以把重點放在了與極度相信的創始人和企業并肩站在一起，今天回過頭再看，他們在各自的領域都已經有所成就。

除了在前期篩選上花費比較多的時間外，我們的合作方式也比較獨特。

企業發展的過程、不可能一帆風順，我們的視角跟投資人不太一樣，投資人會去看公司的月報、季報。

而我們更多關注數據的變化，如果有一些風險，我們會提前提醒創始人，你的數字并沒有當初跟我們promise的那么好，或者這個數字做得比之前好是為什么。

只要把前面的東西都把控好，并且跟新老投資人保持良好的溝通，我不覺得誤判這件事情會是一個多大的問題。

我們最終的角色是中介，所以第一，要對自己選的項目足夠相信。我們內部老說一句話叫：只選一次。我們如果選了一個人，就永遠相信他。

第二，在項目合作過程中，還是要盡心盡力幫忙，有時候大家可能是同一條戰線的戰友，偶爾說說難聽的話來敲敲打打，也是有必要的。

浪潮新消費：因為FA是項目制，市場上很多人認為FA不需要關注標的公司的后續表現，所以是有錢就賺，你是如何思考的？其中經歷了哪些誘惑，又進行了怎樣的取舍？

李厚明：首先，我挺感謝剛做消費時遇到的那些創始人朋友。

他們對我提了很高的要求，對他們來說，選擇什么樣的伙伴跟他們一起成長是極其重要的。如果我很短視，什么案子都接，他可能會覺得棕櫚資本以后不配跟我一起合作。

所以我很感激早期的一些戰友，在各個方面堅定了我要這么做的信心。

其次，也跟我做FA的時間比較長有關，我是2015年入行，到現在也有八年了，這八年里有過成績還不錯的時候，也確實有過怎么努力都出不了成績的時候。

既然我在行業堅守了八年，那么在較長的時間里面，這都會是我人生中主要的職業。

我只要去想這個職業要做很久很久，就不會因為一些短期利益去傷害長期的發展。

浪潮新消費：市場上普遍認為“看消費”門檻很低，你是怎么看待這種論斷的？

李厚明：我也覺得是個人都能看得懂（笑），好公司真的是個人都看得懂。

比如說前段時間股價100多的特斯拉，好像不需要什么專業知識，就知道是個很好的東西。

但做任何一個賽道都要做功課，消費是一個非常大的賽道，里面有食品飲料、連鎖餐飲、護膚美妝等等，每一個垂類都有不同的參與方、上下游、賣貨形式和成本結構，這些都是需要花功夫鉆研的。

浪潮新消費：在聚焦消費之后，你對消費這個行業的理解和認知有沒有發生一些改變？

李厚明：消費賽道教會了我非常多，對我最大的幫助就是，教會了我回歸常識。

我是2015年入的行，那會兒創新創業非常火，基本上一個賽道能有一百多個創業公司在講相似的故事。

到我開始做消費，在消費里花了很長時間以后，我才發現很多生意都是base on簡單的常識。

比如你就是產品要好，用戶要喜歡，而用戶喜不喜歡你的產品，從復購、用戶口碑、推薦的情況，他一定會告訴你。你只要尊重常識去看就一定會知道。

第二，心急吃不了熱豆腐。

比如2020年、2021年這兩年消費行業在發生什么，簡單來說就是四個字“寅吃卯糧”。

可能公司也是好公司，業務也是好業務，但錯誤地估計了花錢的時間和速度，最后導致：在很高的估值下，業務沒有達到大家的預期。

我們在討論好公司時有幾種定義，第一是這個賽道好不好，第二是它配不配得上這個價格。

所以，2020年之后誕生的很多公司它不一定不好，可能只是短時間之內配不上這個價格了。

但我自己也認為，消費公司在不是那么內卷的情況下，是不需要融那么多錢的。

比如有一家企業，在2020年創始人非常堅定地對我說，現在流量環境變化很大，我們在這個雙十一之后不會再繼續投入了。

我說那你業績怎么辦？他說我會跟每個投資人寫郵件解釋，為什么我不再繼續投入，因為再投入對我的公司很危險。

直到今天，我都非常佩服他做的這個決定。

這些創始人確實對我有一些影響，他們做的事，也在不停地激勵我去做正確的事情。

去年市場比較穩的時候，我也認真思考過，要不要去拓展一些新的方向。我也反過來思考，是不是我對消費行業的理解出了問題。

最后確定的是，如果這些企業不是根上出了問題，一切都是值得等待的。

浪潮新消費：市面上做消費的FA不少，你們為什么能成為消費FA里面最活躍的之一，在成長路徑上抓住了哪些東西？

李厚明：有幾個點：

第一，棕櫚資本聚集了一群優秀的創始人，這些人之間是存在吸引力的。

比如我把兩個項目的創始人介紹到一起，他們的人生觀、世界觀、價值觀可能相似，碰到業務問題的解決思路也特別像，倆個人就有可能成為很好的朋友。

所以我覺得還是運氣比較好，碰到了一群可以一起成長的人。

第二，我們團隊可能整體比較鈍感一些。

比如樂樂茶融資這事我們做了一年多，我在接項目的時候有預料到奈雪并購樂樂茶這個結果嗎？并沒有。

當初就是從特別簡單的邏輯出發，去看樂樂茶的業務數據：這個公司這么長時間沒有融資，賽道這么卷，居然還能發展，業績也還不錯，那肯定是因為產品上用戶非常喜歡，運營上做得不差，品牌上也立住了。

只要這個公司的價格是合理的，一定會有人感興趣。歸根究底，還是要回歸常識。

02 復盤茶飲賽道，什么才是終極壁壘？

浪潮新消費：你此前提到過會陪伴企業成長，你認為FA在陪伴的過程中擔當了什么樣的角色，又應該做哪些事呢？

李厚明：我喜歡的角色定位是coach（教練），這是曾經一個創始人對我的評價，他覺得棕櫚資本在做的事情就是創始人的coach。

為此，我還偷偷上過coach的課，在課上我有一個重要收獲：提對正確的問題非常重要，這也是coach角色中很重要的環節。

比如創始人在公司成長路上選擇融資的時候，到底會有哪些需求？

第一，他在業務上一定有迷茫的時刻，可能有很多事情想要分享。

這個時候，我們可以通過局外人視角的問題去啟發他，或者去challenge他的思路，希望在不停討論的過程中，互辨認明其中的道理。

第二，在陪伴他融資的過程中，我們要從投資人的視角對公司的業務進行提問，讓他了解出去融資時，資本市場會關注哪些問題，這一部分也是coach。

浪潮新消費：在這樣陪伴的過程中，你們得到了哪些成長與收獲？

李厚明：創始人們怎么回答這些問題，怎么做決定，是我收獲最大的地方，也是讓我非常感動的地方。

比如說我們公司常年都有一份很長的問題清單，我的客戶都會收到。

它分成兩個部分，第一部分主要是問業務數據和業務情況，包括產品、定價、供應鏈等等general業務相關的內容。

第二部分是務虛的問題，主要問使命、愿景、價值觀都怎么來的，三年五年后想變成什么樣子，你的公司會因為什么死亡？

我們經常跟創始人討論這些，當然這些問題叫做“無用之物”，并不是說你討論完這些問題，就會對融資有什么幫助。

但我們跟創始人從業務中抽離出來討論，能更好地理解創始人做這件事情的初心，這個過程我們也能發現，是不是有什么商業上的理解miss掉了。

浪潮新消費：市場上有一種說法“新式茶飲就是賣果切的”，從各大玩家的表現來看，店面租金、員工薪酬、鮮果成本都非常剛性，價格天花板基本觸達，加上玩家眾多缺少足夠的壁壘，今天你怎么看待新式茶飲的生意？

李厚明：我覺得在這個賽道里面，產品創新還是非常重要的。

樂樂茶是上新頻次非常高的公司，這也是他們在華東地區業績很好的一個原因。

我們可以看到現在三大相對比較偏高端的現制茶飲，他們的菜單里面非鮮果的部分也增加了很多。

他們對自己的定義還是給用戶做好產品，也沒有說我一定要水果含量占比多少，不是這樣的。

浪潮新消費：所以你覺得他們的生意還算夠新嗎？

李厚明：奶茶賽道不算是很新，比如說可能兩千年前街上就有驛站，或者是水站，也有賣奶茶的。

奶茶本質上還是餐飲的生意，在餐飲的生意里面，它的一招鮮是不是水果？真的不是。

這些公司在產品創新上還是花了巨大的功夫，我們也觀察到樂樂茶去年幾個新款表現都不錯，去年跟蠟筆小新的聯名還創造了歷史新品的收入新高。

從去年的數據來看，消費者還是在buy in新上線的產品。

我們再來看在茶飲這個賽道里面，到底什么才是最終的壁壘。

對于高端、中高端茶飲來說，商場的位置肯定是有限的，這個商場再喜歡奶茶也不可能放20家奶茶。

一定是看誰的產品用戶喜歡，看誰的效率高、品牌好，商場才會讓這些店進來。

所以對他們來說壓力很大的事情是如何讓用戶一直喜歡，不然就是江山代有才人出。

03 行得快不如行得遠

浪潮新消費：撮合奈雪并購樂樂茶這件事當時你就提到，企業并購可能是未來的新風向，那你認為這個是否會代表著未來FA需要具備的一種特質？

李厚明：行業發展到最后，并購整合能提升整體效率。并購不止發生在消費行業，在很多賽道都可能會出現。

從FA的角色來說，我覺得我們的能力是隨著客戶需求而成長的。

有一天，我的客戶他需要出售自己的公司，或者是他想收購公司，這個能力我就應該具備。

浪潮新消費：在可見的未來，你認為哪些行業會開始進入并購的大階段呢？

李厚明：第一，餐飲并購一直比較熱門，去年我們也總結過，有些餐飲企業一直在等待交易機會。

第二，“黃燈”上的很多公司都可以通過并購退出，上市公司手上還是有不少錢的，并入到上市公司的體系里，借助上市公司背后的產業鏈、供應鏈資源一起做大，也不失為一件壞事。

浪潮新消費：在這樣的情況下，資金端和資產端分別需要培養、完善什么方面的能力？

李厚明：講實話變革有多大，我也不確定，但是周圍確實有企業在探索這樣的機會。

買方關鍵是想清楚，你買這個企業愿意出什么價格，你買它用來做什么，到底是不是1+1大于2的事，還要考慮你到底能不能把這個品牌運營好。

對于賣方來說，我覺得要對自己的定價有清晰的認知，因為在并購交易里面，買方價格上賬會算得比較清楚，因為它不是一筆小錢。

另外，堅定想好賣還是不賣，我們在做交易的過程當中也經歷過，就是創始人會猶豫搖擺。

猶豫是正常的，但出售公司是一個非常重大的決定，這個決策一定要提前做好，一旦邁出這一步，就要做好開弓沒有回頭箭的準備。

浪潮新消費：在這樣的浪潮下，創業公司需要修煉什么樣的內功以應對外界的巨變？

李厚明：我非常喜歡一句話，行得快不如行得遠。

以餐飲為例，在這個行業想長期活在用戶的心目中，是一件很難的事情。

但只要你下定決心活20年，到時候你就會是行業里面不可忽視的重要力量。

尤其是在最近一兩年，在資金端還是有非常大的不確定性，不是說一定沒有機會，而是肯定跟2020年、2021年不太一樣。

對創業者來說，如果你想好了融資，就要調整好自己的業務狀態，認真對待自己企業的內在價值。

如果決定要融資，不管花多久，或者是付出什么樣的代價，一定要融下去，一定要融到，另外，融到資以后一定要想清楚這筆錢怎么花。

在這幾年市場環境處于波動期的時候，連續做幾個正確的決定，說不定就會和其他人拉開差距了。

04 相信消費行業的未來

浪潮新消費：你們推的一些項目融資，比如可可滿分，后來是持續增長的。你們探索的方向與路徑是什么？

李厚明：我正好前段時間跟可可滿分的創始人乃锃也交流過這個問題。

我們的結論是：最重要的事情是行業的β，也就是賽道本身好不好。

他自己認為，他是選了椰子這個非常好的賽道，而且過去有幾波紅利他都吃到了。

再加上他又是一個很有運動員精神和學習精神，比較competitive的人，以至于他做了一些正確的決定，讓公司跑得還不錯。

浪潮新消費：你們尋找項目有什么樣的基本原則，要求的價值基準線在哪？

李厚明：首先，我們挺看重彼此之間的chemistry的，要看大家做事情方法是不是一致。

其次，我們自己也有一個堅持的價值觀，那就是說真話。

不管在融資的過程中有好消息還是壞消息，或者是我們看到東西是好是壞，我們都希望能盡量直接地呈現給創始人。

所以我們相對來說，還是比較敢于說難聽的話，這可能也需要公司聽完這些難聽的話以后，能認真討論，而不是馬上反駁。

浪潮新消費：在你看來，公司的哪些方面是優先級最高的，又有哪些是看起來亮眼但其實不是很重要的？

李厚明：我不是很在意短期內的業務增長。

比如你的業務只是漲了一個月，那這一個月的數據對我來說沒有意義，因為它可能只是個體現象。

但如果你連續漲了五個月，并且五個月里面毛利和復購都在漲，營銷費用還在降，肯定是做了什么極其牛的事情。

對公司來說，優先級最高的事情就是搭建團隊。

因為創始人一個人做不了所有的事情，他一定知道哪些事情非常的重要，但他也是個人，他也要睡覺，一天也只有24小時。

所以一定要有合適的人幫他把攤子架起來，把事情做起來。

浪潮新消費：哪些當初不太看好，但是逆勢增長的項目出現了？

李厚明：有蠻多當初我們沒接的項目，最后逆勢增長了。

我2015年入行正好是ofo、摩拜起來的那個時間段，那會兒周圍好多人都在討論共享單車模式到底行不行。

在聽了很多觀點以后，我當時給自己定了一個原則：如果一件事情它長得很快，而且肉眼可見地改變了我們的生活，不要著急下決定它行還是不行。

我真正對一個賽道或者項目say no可能不會特別多，因為我會想的是它到底適不適合現在的我們，我們到底能不能幫上忙。

有可能我們特別喜歡一個公司，但是它當時想要一個超過我們能力范圍的估值，這個時候其實很難做決策。

也有在正確的時間相遇的，這種會更美好一些，當然在錯誤的時間碰見也存在，我們也因此有一些項目沒有服務好。

這也是我們堅持說真話的原因，如果我們想法不一致，不一定存在誰對誰錯，可能只是短時間之內的緣分沒有到。

浪潮新消費：你認為未來在看項目時有哪些值得優化的點？

李厚明：我們團隊比較小，所以整體的打法確實沒有把賽道貫穿。

比如我雖然對咖啡賽道很關注，但也沒有做到說在這個賽道聊了三十、四十、五十個項目。

這一點上講實話我沒有帶好頭，沒有在行業的深挖上給同事們做好表率。

要用極致的好奇心去了解行業到底在發生什么，這個方面是我目前沒有做得特別好的。

浪潮新消費：剛提到錯過的項目都有什么樣的共性呢？

李厚明：有一個共性是當時投資人特別追捧。

在市場特別熱的時候，實際上我們的決策時間會非常短，或者要push的極度用力。

可能當時我們人也比較少，如果手上有其他重要的項目在做，可能會有點顧此失彼，對我們來說，肯定是現有的客戶要大于潛在的新增客戶。

浪潮新消費：有沒有一些想和創業者分享的東西？或者說是給他們在融資方面的具體建議？

李厚明：首先，創業者一定要知道自己企業的內在價值，并且主動跟投資人溝通。

我相信消費賽道的頭部企業一定還會拿到不少錢，因為這個賽道確實是投資人業績的β。

從美元進中國投資以來，投了很多很多消費公司，我們也一定要相信消費行業的退出，從長期來看是樂觀的。

機會在將來一定會有，問題是那個時間點是不是你的。

如果你是頭部，碰到一些投資人，跟你一樣相信未來一定會有機會，他大概率會把錢投給你，而不是投給有更多假設的人。

最后，當你覺得自己做得不錯的時候，要出來融資，放大自己的優勢。

因為在融資相對困難的時候，企業花錢的效率會變高。這個時候你有越多的錢，你相對別人的身位優勢、效率優勢就更大。

05 接下來的消費市場，投資人看重哪些東西？

浪潮新消費：棕櫚投資后續會重點關注哪些賽道？

李厚明：第一還是消費，第二是消費的延展賽道，比如出海。

如果我能為祖國做貢獻的話，就看能不能在global中國企業誕生的過程中，幫他們解決一些小小的問題。

第三是互聯網的延伸，我們非常關心新技術，尤其是像AIGC這些可以改變人類的新技術。

浪潮新消費：當前消費行業一級市場上，投資人會更看重哪些東西？

李厚明：我冒昧地代表各位投資人回答一下，如果說錯了請大家輕拍。

現在投資人最關注的事情很簡單，收入、利潤和怎么退出。

為什么大家會更關注收入、利潤多一點呢？

我的理解是通常收入、利潤、增速都不錯的公司，一定是做對了什么，也可以說是PMF驗證了，產品得到了用戶的認可。

當然不是說，所有的投資人都在考慮退出這件事，但是能退出的企業一定代表著，這個公司各項指標都比較健康，包括增速、毛利水平、長期凈利潤等等。

大家可能也關注到國內消費企業的上市，暫時還沒有特別明朗，這對投資人意味著，他等一家企業的時間是打問號的，誰也不知道將來會發生什么。

在這個時候他要找什么樣的企業呢？

他要找的是不管資本市場怎么樣，什么時候打開，都一直是好公司的那些項目。

比如說不管明年、后年，還是五年之后，只要資本市場的機會來了，都是賽道中最好的公司，這才是投資人今年在找的企業。

浪潮新消費：品牌應該怎樣構筑自己的成長曲線？

李厚明：消費跟互聯網不一樣，互聯網可能是年輕人，或者說是當時年輕人的創業機會。

No offense，我覺得互聯網對60后是很不友好的，只有70年代末，或者是80年代初的人，才能夠完整享受到互聯網創業的紅利。

但是消費不一樣，消費很多賽道都存在了很多年。

比如說你是消費行業的創始人，你的競爭對手可以是五六十歲的，也可以是比你年輕的人，它天生就需要創始人的能力更為全面，不管是管理能力，還是說你的戰略能力和決策能力，但同時它又沒有那么難。

一個消費公司到了一定的規模以后，我不覺得它會死掉，就是你不犯什么特別大的錯誤，為什么會死呢？

歸納出來的話，第一，你要有一個和全行業最優秀的人競爭的能力，你一定要比較competitive，要有競爭意識。

第二，你需要保證自己公司有不死的能力，不死是所有動作的前提條件。

第三，創業是一場馬拉松，賽道很長，如果有擇機超車的能力，一定要抓住機會，敢想敢干。

總的來說，在公司有可能會死的時候不要做一些愚蠢的決定，在公司有機會跑得很快的時候，要抓住機會趕緊跑。

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