組織上積極擁抱變化，是刻在阿里血脈里的基因。

(相關資料圖)

要問誰是中國互聯網公司中組織調整最頻繁的，答案肯定是阿里。從淘寶剝離出支付寶、淘寶網一拆為三、長出電商外部生態、推出“大中臺、小前臺”戰略、確定“1+6+N”組織變革……成立24年來，阿里進行過大大小小的組織調整。

“世界上沒有多少救星的?！?/strong>馬云在集團內部講話時，這么總結過阿里不斷變化的原因。要在陽光燦爛的日子里修路，風調雨順的時候做準備，太陽升起時買把雨傘。

阿里的每一次組織調整，都是對業務發展的敏銳嗅覺和未雨綢繆，組織上的先知先覺，讓阿里有了更強的核心競爭力。

而作為十八羅漢之一的戴珊，長期浸淫其中自然耳濡目染，深知組織調整的重要性，當阿里發生巨變后，帶領淘寶天貓集團在六大集團中率先完成了自己的組織設計。

淘寶天貓一直是阿里最核心的業務，阿里“1+6+N”的變革一定程度上給淘寶天貓松了綁，戴珊的組織調整也是希望能幫助其最快速度找回戰斗力。

只是劍指天下，已經不再是淘寶天貓一家獨大的江湖了，群狼環伺，2023年，大淘寶的業務面臨相當大的挑戰，拼多多窮追不舍發起正面猛攻，直播電商領域需要和抖音快手激戰，還有老對手京東刮起的百億補貼價格戰。

分分合合分分，再次被拆分的淘寶天貓，邁入留量時代，還能笑傲江湖多久？

戴珊再創業

淘寶天貓的變革，也是戴珊的再創業。

這次的組織調整足以撼動淘系的格局，并不亞于戴珊在一年前做出的顛覆性改革，只是略顯低調，沒有像以往那樣發布全員信，采取了“動靜最小、烈度最小”模式，整個調整過程會在兩周以內完成。

有著變與不變。

不變的是：在用戶端，首頁、搜索、直播三大用戶產品不變；對應的負責人也沒有變動，平臺策略和用戶運營兩個中心不變，繼續分別由思涵和玄德負責，淘寶直播繼續由道放負責。

變化的是：產業運營中心和B2C事業群等業務，從行業視角一分為三，戴珊按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，將淘寶天貓劃分為三大行業發展部，部門負責人均直接向戴珊匯報。

行業發展一部，汪海（花名七公）負責，核心業務邏輯為多元供給，聚合覆蓋全國產業帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業，凸顯非標及特色商品；

行業發展二部，劉鵬（花名奧文）負責，核心業務邏輯為品牌，融合平臺作為海內外品牌主陣地優勢，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運動戶外等行業，天貓國際、天貓奢品等業務，以品牌喜愛度為消費者決策主因；

行業發展三部，劉一曼（花名一漫）負責，核心業務邏輯為即時零售，包括淘鮮達、天貓超市、淘菜菜等業務及食品生鮮行業，提供明日達、半日達、小時達等多種履約服務，以日常購物需求和時效為消費決策主因。

內部人士透露戴珊更強調“先踏實把事情做好”，所以三大行業部門都還沒取名，戴珊鼓勵部門一號位發揮創造性、帶領團隊開拓業務空間。

中臺部門的整合也同時完成，按照張勇“1+6+N”的調整邏輯，將原先的中臺業務打散到各大業務中，復用原先中臺積累的能力。

原來集團部分和淘寶天貓強相關的業務中臺和供應鏈中臺并入淘寶天貓：大淘寶CCO/CRO向思涵負責；供應鏈統一收歸淘菜菜負責人陳明（花名紅方）管理。

由此，淘寶天貓集團真正具備了人財事完整獨立建制，實現全面獨立經營管理，在未來，一個部門內就能快速執行動作。

2015年，戴珊還在擔任首席客戶服務官，記者問她覺得最困難的事是什么，她回答，組織的變化不是靠一招就能致勝，一定是個系統工程，如何用更快的速度去建立機制并賦予其生命力，是一個很大的挑戰。

如果現在讓戴珊再回答這個問題，應該會輕松許多。

在時間長河里，戴珊快速成長，敏銳地嗅出了問題：面對互聯網用戶見頂，下沉市場滲透率飽和，互聯網公司要的是留存用戶而不是規模。

戴珊大膽叫停了以GMV為增長目標的發展模式，做深做透9億用戶成為她的第一選擇。

這種選擇，也很直觀地體現在了這次組織架構調整中。

向消費者跨進一大步

“所有架構設計圍繞用戶價值”，是這次調整的主導理念。

多元供給、品牌、即時，這三個關鍵詞，分別指向的是消費者需求的三個層次，行業發展三個部門同時以消費者體驗為準繩，代表著淘寶天貓向消費者體驗跨進了一大步。

很明顯，阿里在商家和消費者的天平已經不再平衡。

客戶第一是阿里近乎本能的長期傳統。不管是“六脈神劍”還是“新六脈神劍”，阿里價值觀的第一條始終是“客戶第一”，客戶的利益高于股東利益。

阿里的誕生日是9月10日，直接被定為了“客戶日”，關注客戶價值的變化，體現在張勇及其他業務總裁的OKR里。

但，誰是阿里的第一客戶？

自成立起，阿里就強調“讓天下沒有難做的生意”，平臺兩端連接的是商家和消費者，想要平衡好并不容易。

很長一段時間內，阿里內部都默認商家是第一客戶。道理很簡單，作為平臺，阿里的收入大部分是商家貢獻的。只要服務好商家，商家生意好了，阿里自然就能賺到很多錢。

這樣卻很容易導致大樹底下不生草，并不能長久地賺錢，因為商家掙錢的源頭在消費者，消費者決定著商家的確定性及其程度深淺。

更何況，周圍的環境已經改變，流量時代進入留量時代，增量邏輯變成存量邏輯，誰的用戶停留更久、消費更多，誰才能賺到更多的錢。

戴珊十分清楚這一點，在公司反復強調“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”，希望以更快的速度貼近用戶、貼近市場。

接手淘寶天貓后，戴珊宣布核心戰略“從交易到消費”，交易量讓位于消費者體驗，消費者被明確為第一客戶，DAU增長成為更重要的考核指標，要讓消費者價值最大化。

對于用戶體驗的堅持，在與商家、生態合作伙伴的交流中也能看出。比如，去年618大促前夕，戴珊就強調優化用戶體驗是整個大套系統經營思路的首要目標；今年天貓2023年的閉門會上，“用戶增長”是被擺在首位的，追求用戶價值增長而非高投入低質量增長。

組織調整之前，戴珊有過一些舉動：在營銷上，將原本20多個營銷IP優化到5個，只保留了核心營銷IP，讓商家經營更聚焦；在內容化上，加大了對逛逛、直播、點淘的投資力度，通過激勵機制讓商家生產出更多更高質量的內容。

但礙于中后臺部門留在集團，業務部門想做任何底層的改變，都要耗費大量時間精力去協同，淘寶天貓連微調都很難，更不必說大刀闊斧的改革。

這次淘寶天貓的業務劃分，在組織層面得到了保障，戴珊以消費者為本位上的變革才能順利落地，面向用戶體驗進行組織重構，從交易全面轉為消費。

組織調整只是第一步，淘寶天貓想要真正實現從交易到消費的路徑轉變，還要走很遠的路。

戴珊反復對淘寶天貓進行調整，就說明她也并沒有真正想清楚如何讓淘寶天貓再次煥發活力，只是借著阿里組織變革的東風，在組織上先行一步，算是開了一個好頭。

至于如何玩轉淘寶天貓，還得看戴珊這位掌舵者的思考是否到位，能否拿捏好消費者、能否制定好對商家的規則、能否在風云涌動的電商世界穩穩當當地避開風險區駛向安全區。

人在江湖，身不由己

根據阿里發布的截至2022年12月31日的財報，公司凈利潤為457.46億元，同比增長138%，凈利潤改善明顯，但難掩營收增長失速的事實，雙11大促下的同比增幅仍然只有個位數，同比增長2%。

對比之下，拼多多的營收增長高達46%，京東的零售業務同比增長3.6%，增幅雖小也保持了正向增長，只有阿里不增反降。

作為阿里核心業務的淘寶天貓難逃泥沼。

淘寶天貓的收入由客戶管理收入和傭金構成，也就是廣告費和商家成交額的抽成，其中，廣告收入撐起了阿里七成的收入。

然而，去年最后一個自然季度，淘寶天貓的客戶管理收入直接跌破千億元，下降至913.4億元，不及同期1000.9億元，同比下滑9%。在增速方面也差強人意，連續三個季度都在下降。

同時，淘寶天貓的收入結構發生了變化，客戶管理收入占總營收的比重由41%下滑至37%，直營業務的比重上升至30%，這意味著淘寶天貓有被直營業務趕超的趨勢。

毋庸置疑，阿里目前仍然保持著行業老大哥的地位，但用“內憂外患”去形容阿里并不夸張，后來者來勢洶洶，電商業務上，阿里的地盤被越割越小。

2023年，是電商界刮起狂風巨浪的一年，低價成為關鍵詞。

在低價市場，淘寶天貓一直把拼多多作為競爭對手，自從拼多多上線以來，阿里一直在進行低價嘗試，但效果都不佳，聚劃算和淘特兩款產品定位尷尬，沒有自主權且依賴主站的扶持。

以淘特為例，3億ACC中，有80%的用戶與淘寶、天貓重合，讓阿里付出了經營利潤減少416億元的代價，淘特逐漸成為脫離用戶、面向老板的產品。

今年，京東加入戰場，點燃了百億補貼的價格戰；拼多多隨后加碼百億補貼，上線降價補差功能；連快手、抖音短視頻平臺都在發力，二者在商城中專門開辟了低價優惠專區。

淘寶天貓制訂了2023年五大戰略：直播、私域、內容化、本地零售和價格力，分別對標抖音、微信、小紅書、美團和拼多多。

在價格力上，淘寶天貓主打性價比。

回溯電商大戰歷史，價格戰只起到了殺敵一千自損八百的效果，降價越兇虧損越多，低價也從來不是決勝終局的關鍵。

淘寶天貓已經過了需要依靠價格補貼獲取用戶的階段，低價之外能為商家和消費者做些什么，才是淘寶天貓思考的問題。

天貓閉門溝通會上，戴珊預告，將來第一個增長機會來自“好貨好價”，平臺將改掉百億補貼/聚劃算的商業機制。

一味通過高投入去卷低質量的增長并不是最優解，好貨好價才是天貓和品牌的增長機會。好貨可能不是最便宜的，只有好貨與好價同時存在，才能滿足消費者訴求。

這是另一種“價格戰”，比簡單的價格補貼更持久，直給了消費者便宜好貨，不傷及商家元氣，阿里自身也不會內耗。

出于競爭考量，淘寶還是分出了一部分精力在低價上，畢竟，人在江湖往往也身不由己。

4月底之前，淘寶將在首頁全面上線99特賣頻道，提供“N元3件”、“N元封頂”、“搶購”三種模式，全場包郵。毫無疑問，99特賣的標簽就是“低價”、“便宜”。

此外，淘寶的百億補貼政策仍在繼續，全面綁定五星價格力工具，對能夠提供全網低價商品的商 家給出了0傭金的激勵，時間一直持續到6月底。

淘寶天貓選擇以性價比取代低級的價格戰，是聰明的及時止損，不再用高昂的投入換取績效。

這一次，還有組織架構的加持，組織積極調整后的大淘寶，工作效率提高了不止一點，戴珊已經初步變陣了淘寶天貓，但是，阿里想要高質量地發展成102年企業，營收主力淘寶天貓需要思考的事情還有很多。