樂刻運動創始人兼CEO韓偉

(資料圖片)

在商業市場，做平臺能創造的價值，與自己獨立所能創造的價值，是不一樣的。當你可以幫助更多的用戶找到合適的健身房，幫助更多的合伙人和教練找到更多的用戶和機會，那創造的價值會被量化得更高。

“從我的價值觀來說的話，健身房是運動基礎設施，我希望讓健身平權，”樂刻運動創始人兼CEO韓偉對鈦媒體App表示，“伴隨著中臺能力的持續提升，我們計劃未來5年內進入100個城市，開到1萬家門店，”

根據《2022年中國健身行業數據報告》發布的數據顯示，2022年全國體育健身類場館數量有所減少，全國廣義健身類場館約13.1萬家，其中商業健身俱樂部39620家，環比下降5.48%，健身工作室45529家，環比下降12.34%。

今年上半年，健身場館并沒有迎來預期中的增長，多家品牌出現跑路倒閉的情況。而對于百城萬店的目標，韓偉依舊認為理論上是沒問題的，“通過產業中臺、品牌矩陣和合伙模式，樂刻正在一步一步實現萬店連鎖規模的可能。”

底層不是健身公司，而是運動產業數字中臺

創立于2015年的樂刻，在八年時間里開出了將近1300家門店。對于樂刻，大部分人的認知也是一個加盟健身房品牌。對此，韓偉給出了不一樣的答案，“我們底層不是健身房公司，而是運動產業數字平臺”。

用他的話來說，樂刻產業中臺推動用戶、教練和場地的三環匹配效率和用戶滿意度提高。如果用這一中臺系統調度的是籃球場，樂刻可能就是個籃球場公司，只是目前呈現的是健身房的形態。

據介紹，樂刻從最開始就是按照用戶端、教練端、商家端，按照人、貨、場來搭建整個產業中臺的。在樂刻，平臺導購、派單系統、約課系統、用戶評價系統、在線化運營系統、教練和課程的供應鏈、數字化用戶資產等元素構成了中臺體系。

其中，樂刻的一卡通用是高價通低價，北京買的卡可以在杭州使用，杭州買的卡雖然不能在北京使用，但可以在其他所有省會城市使用。韓偉透露，目前樂刻大概20%的用戶是會跨店的，他們希望在住宅、辦公室附近甚至出差的城市都可以鍛煉。

在供給側，樂刻做的也是平臺化調度。比如教練，他并不是隸屬于某個單店，而是與用戶存在匹配關系。這么做的目的也是為了讓用戶和教練的選擇都更多，如果教練在周圍三到四公里跑店或者調度，這樣教練花在路上的時間并不多，但每個店的教練會變多，每個店的學員也會變多。

韓偉表示，“教練去哪個店，是有一套復雜的邏輯，取決于反饋數據，這也是中臺的作用和價值。”另外，在商家端，樂刻還會把每個門店的營收情況、盈虧情況、會員情況、會員特點展示出來，盟商和直營店可以清晰地看到自己每天的收入、成本、營收和會員情況。

5年百城萬店背后的邏輯

2022年主流城市(含一線和新一線城市)的健身俱樂部平均增長率為3.00%，倒閉率為13.30%，凈增率為-10.34%。2022年主流城市的健身工作室平均增長率為3.52%，倒閉率為16.01%，凈增率為-12.48%。

受到外界環境的影響，用戶的需求也在發生改變，品牌和安全性成為用戶選擇健身平臺的關鍵因素。基于中臺能力的調動，樂刻在加盟的上也與傳統模式有所區別，不是直接授權品牌給“合伙人”，而是從選址營建、流量獲客、數字化工具等幾個方面為合伙人提供幫助。

與此同時，合伙人門店還會被納入樂刻中心化運營體系，用戶的信息流和交易流全部在樂刻APP上完成，所有教練和課程由樂刻平臺統一供給、統一調度，并進行統一運營SOP管理。

韓偉表示，從直營走向加盟的關鍵，也是在于所有業務環節的線上化，使得所有履約信息和數據能夠在中臺體系中沉淀，從而有一套標準化的模式，去升級和迭代。

官方數據顯示，目前，樂刻共簽約661位合伙人，簽約雙店以上合伙人占比40.2%。得益于月付制、場館小型化、無推銷、教練服務標準化等商業模式，疫情對樂刻的影響并不大，門店不降反增。在他看來，也正是樂刻這一運營邏輯，使得萬店的目標成為可能。

樂刻私教品牌FEELINGME

日前，樂刻宣布，計劃未來5年內進入100個城市，開到1萬家門店。需要注意的是，這里的1萬家門店不單單指的是樂刻健身，還包括私教工作室品牌FEELINGME、瑜伽品牌館YOGAPOD小瑜莢以及面向新興市場的健身子品牌閃電熊貓。

至于萬店的目標是如何來的，樂刻城市事業部總經理湯鑫向鈦媒體App解釋稱，杭州大大小小的健身房大概是2000家左右，樂刻占了200家，而且經營水平還在持續增長。中國的存量健身房大概在10萬家左右，樂刻是有機會市占到10%的。

“今年整個市場還是處于一個恢復期，開店估計在400-500家左右的水平。明年是真正意義上我們自己認為全速去跑的這么一個階段，如果明年一年我們交出1000~2000個店的成績，我覺得這個事情基本沒問題，”湯鑫表示。

“好課程”和“好教練”，做好服務標準化

將底層模型跑通之后，開店不再是難題。對于樂刻來說，考驗更大的還是在于服務的標準化上。

韓偉指出，做連鎖有兩個很重要的特點，一個是要做到一致性，另一個是做到確定性。拿星巴克舉例，無論是在線下哪一個門店，用戶買到的商品和口味都是一致的。樂刻也是一樣，對所有的合伙人，輸出的服務標準培訓體系是一樣的，也納入到整體的標準監管體系。

鈦媒體App了解到，樂刻在線下會有督導，對門店服務進行監督，一旦發現違規的地方就查。并且，用戶購買的服務是由平臺在做保障。當投訴發生時，與用戶對接溝通的是樂刻客服團隊，而不是合伙人那邊。

不過，樂刻的標準化也并不是絕對標準化。在教練這一側，因為各自的特質不同，并沒有一個正確的標準答案。樂刻做標準化的體系，核心目的是為了讓整個履約更透明，為了建立用戶反饋的迭代體系，為了框住教練60%到70%的基礎邊界能力，讓教練的基礎能力變得越來越標準化，比如服務意識等。

除了標準化外，樂刻還在努力促進教練的職業化發展。韓偉認為，教練本身應該是做增量，在市場中搶來搶去本質上是毫無意義的，要讓教練的職業變成一個受尊重、熱點的職業。教練的職業生涯更長之后，整個行業的天花板才會更高，用戶得到的服務質量也會更高。

據了解，過去幾年，樂刻建立了研訓學院，去做0到1的教練培養和教練進階訓練，為教練規劃了六種職業成長路徑，分別包括高收入、培訓師、做管理、做課程研發、做網紅和成為門店合伙人。樂刻希望通過六種職業成長路徑，讓教練們在樂刻的平臺上找到最適合自己的路徑，延長自身生命周期。

另外，隨著體量的擴大，樂刻也在做著更多的探索，比如私教工作室品牌FEELINGME、瑜伽品牌館YOGAPOD小瑜莢。至于拓展的規劃，一切都還要基于場景和單店模型是否跑通，就像FEELINGME一樣，三年才打磨好。這也是樂刻的模式決定的，要讓合伙人能夠有一個良性的收入。

湯鑫指出，做商業本質上是做戰略，拓展新品牌，做出好課程，先研究用戶，然后做單店模型。適度的規模化，跑通所有的模型，然后做放量的部分，這樣的話也能保證所有的門店的經營效率。

韓偉也表示，倘若中臺能力夠了的話，產品也打磨過了的話，一定會拓其他場景。“我的目標是做出中國化、中國味道的課程出來，如果這個東西始終沒有的話，會是中國這一代健身人很悲哀的一點。”（本文首發鈦媒體App，作者/杜志強，編輯/鐘毅）

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