東方甄選試探“邊界感”

如果我是俞敏洪的話，內心一定是矛盾的。

(資料圖)

首先，我希望來一場“敦刻爾克大撤退”，將抖音粉絲最高效率地、最少損耗地轉移到自有APP上去；但在另一面，又無比渴望低調，最好沒人關注這個過程。

在這種矛盾狀態中，善于“在絕望中找到希望”的俞敏洪，努力試探著抖音的邊界。

7月26日，東方甄選在抖音上的自營產品店鋪、直播間被暫停營業，原因不明，后推測是APP二維碼引流問題。東方甄選官方也回應道——“因規則要求，抖音平臺自營產品店鋪、自營產品直播間暫停營業3天”，并臨時決定在東方甄選APP上進行85折促銷。

直到六天之后的8月1日，東方甄選自營產品店鋪才在抖音上重新開播。

在這個事件中，我能清晰感受到雙方都想“低調處理”，規避外界解讀。但作為抖音的頭部主播，這么大的一個KA，雙方肯定有許多預警機制、前置溝通，一般不會單方面直接封直播間，尤其在貨架電商、視頻號和小紅書發力直播電商的時刻。

這其中所折射的，更多的是頭部主播與大平臺之間的微妙博弈。

去年六月，東方甄選在“羅永浩再創業”的節點，即抖音頭部帶貨主播的短暫真空期，靠著董宇輝的“教科書式直播”，在抖音平臺完成快速補位。與新東方股票一齊上漲的，還有東方甄選與抖音電商的親密關系。當時，面對突如其來的火爆，見慣風浪的俞敏洪，喜悅之外不無擔憂，他發文稱：“基于外部平臺所建立起來的熱鬧的商業模式，是有很強脆弱性的，要夯實長期發展的基礎，還有很長的路要走。”

沒想到，時間過去一年后，一語成讖，東方甄選的“脆弱性”逐漸顯現出來。

頭部主播的“不安全感”

觀察一家企業，有時就像是觀察一個人。

作為個體而言，對于別人的“悲觀”言論，我會加以揣摩。

他的“悲觀”如何具體化？他到底是因為賺不到錢或虧錢了，還是他不能像以前那樣輕松地賺錢了，或者說賺不到跟以前一樣多的錢了。

這個很關鍵。對于頭部主播而言，要對過去成功的邏輯保持“謹慎”，自己是否會陷入路徑依賴，以及這條路是不是快到頭了，它還能走多遠。

以這個視角來看，東方甄選與抖音電商平臺的博弈，來自于頭部主播希望獲得持續的、規模化的發展，平臺希望百花齊放、開放競爭，使得自己利益最大化，這兩者的利益訴求容易出現矛盾。但最后的結果，往往是以頭部主播的妥協收尾。

其一，你的流量，歸根到底是“平臺”的；

“算法推薦+信息流”的機制決定了，你的粉絲數有多少，你當下的體量，這都不重要，你擁有的流量并不屬于你。在“賽馬機制”下，你能獲得的流量，取決于當下與你競爭的內容質量，以及持續的付費投流。你能否從平臺手里拿到公域流量，才是競爭力的根本。

一位擁有1500萬粉絲的抖音大V曾分享到，他的基礎單條作品的權重不到十萬。如果換算成公眾號的打開率的話，就是“打開率”不到1%。

商業的本質是流量。商業化越成功的平臺，越希望將可交易的、精準的流量，緊緊地攥在自己手里。你想要這些流量的話，那就得“加錢”。

其二，公域拿量難了，流量分布“疏離”頭部達人；

抖音流量分發制度早有先兆。交個朋友創始人在一檔訪談中透露，抖音的流量分發制度在2021年初，就變成“136梯度分成”——流量分布，10%給頭部達人，30%給垂類達人，60%給品牌。品牌的入駐對平臺至關重要，抖音、快手等內容電商也在持續補“貨架”。

可以預見的是，頭部達人的可持續“賺錢”的能力，備受挑戰。相對與大盤增長——2022年直播電商市場規模增長48%，據克勞銳數據顯示，近5成MCN機構營收下滑，收入過億的機構占比提升3.4%，存量市場中的“馬太效應”開始顯現，競爭會愈加激烈，這也會對應到投流成本上。

其三，沒有頭部主播的時代，只有平臺政策下的頭部主播。

平臺政策的監管，是最大的“分母”。它造就了“頭部主播”的結果，有可能埋下了衰落的“因”。在缺乏頭部主播，亟需提升GMV的階段，平臺會唯“成交”導向，能讓用戶變成消費者就行。而等到一定階段后，平臺愈發需要規范化，便會進行部分頭部主播的“出清”。

前段時間，一位曾經的頭部主播在直播間情緒失控，怒斥某平臺的投流成本高到離譜。表面上，這是ROI問題，但在實質上，這是因為這位充滿“江湖氣”的頭部主播，不適應當下的平臺價值觀。

總結來看，第一個原因代表的是“現有的成功，不代表永遠的成功”，第二個原因代表的是“你過去成功的基礎（平臺靠頭部達人做大GMV）正在式微”，第三個原因代表的是“打敗你當下優勢的，往往是未來的趨勢”。

這三個原因組成了頭部主播的“不安全感”。 要么主播順應平臺規則，不斷調整自身運營策略；要么尋求多平臺發展，或者以及自建平臺發展，比如交個朋友去到天貓、京東直播，東方甄選上線微信小程序，開設了視頻號；再要么主播在平臺一家獨大，就像李佳琦與淘寶直播的深度綁定，小紅書與董潔、章小蕙的關系。

這三條路徑中，第一條和第二條分別代表著“求內”和“求外”，仍然存在機會；而第三條路徑更多的是“時也命也運也”，沒有太多參考意義，就不多贅述。

安全感既是“穩定公域”，更是“有效私域”

首先，我們先聊聊“求內”——順勢而為。

既然平臺規則變了，泛品類的頭部主播的公域拿量優勢變弱，那就不妨轉向垂類主播矩陣，這也是各家頭部主播都在做的事情。交個朋友在酒水食品、美妝護膚、戶外運動等領域都打造了對應的垂類賬號；東方甄選在圖書、自營和酒品設置對應垂類賬號。

此外，“個人IP”走向“渠道IP”的演變正在發生——“從“羅永浩”到“交個朋友”、“瘋狂小楊哥”到“三只羊網絡”、“李佳琦”到“所有女生”……

與此同時，頭部主播開啟跨平臺戰略，其中既包含了做自有平臺，也有入駐其他第三方平臺。

但就連東方甄選的APP在平臺面前都得畏畏縮縮，更別提其他頭部主播了。把APP做出來不難，做個百億千億規模很難，獨立APP的獲客、運營、留客投入都很大，技術開發、維護和升級成本也很高。更何況在當下，下載一個APP并養成使用粘性的成本，越來越高。

自有平臺成本這么高，且搞成功的概率極低。通過“跨平臺”擴容帶動整體業務的增長，也就是“求外“，便成為了另一條主流的嘗試。

據克勞銳數據，當下各機構重點運營的平臺個數均值在2.47個，重點運營3個及以上平臺的機構占比55%。相較于抖音、快手直播電商的成熟度，以及小紅書與頭部達人的深度捆綁，我認為“貨架電商”和“視頻號”是更容易出確定性、好結果的跨平臺嘗試。

京東也好，淘天也罷，他們不缺轉化效率，畢竟成交心智擺在那里。但他們缺“內容”， 也在持續加碼“內容化”，讓用戶停留時間更長。今年618期間，淘寶開播的達人主播同比增長了139%，吸引直播觀看用戶數同比增長43%；擁有科技屬性和標簽的羅永浩，與京東主營3C類目相吻合，單日實現銷售額1.5億元……

只要“貨架電商補內容”的趨勢不變，頭部達人進駐的機遇窗口就會一直開著。

“貨架電商”之外，另一條“跨平臺發展”的特殊路徑是“視頻號”。

為什么說“視頻號”特殊？因為它的打法，即不同于抖快，也不同于貨架電商，雖然有著社交電商的屬性，但又與小紅書的“高品質女性”局限性不同。

如果把已推出三年的視頻號，與2019年的抖音（也是抖音成立以來第三年）對比，有共同的發展經歷。即平臺有著豐富的流量資源，但GMV規模有待提升（抖音電商當年在400億GMV規模），且缺少頭部主播，內卷和競爭度更小。

從平臺的數據以及周圍商家的普遍反饋看，視頻號的客單價和復購率更高，退貨率更低，更適合非標的、高客單價產品。在某珠寶品牌旗艦店，你甚至能看到開價168000元的澳白滿串珍珠項鏈，掛上視頻號小店；東方甄選也以“會員店”正式上線小程序商城，東方甄選自營商品直播間被封期間，董宇輝現身微信小程序商城“東方甄選會員店”直播帶貨。

但這個還不足以吸引品牌長期持續的投入，更大的吸引點是在公私域流量。我一直以為“私域沒有流量”。因為流量是流動的，按著漏斗模型收割完就結束了。而視頻號的私域，更具有“用戶屬性”，除了重復、主動和免費觸達，不斷拉長用戶生命周期，還能撬動他們背后的社交關系，背后是一整套完整的公私域流量打法。

圖源：《2023視頻號商業生態發展報告》|百準研究院

除了好內容“自帶”或撬動公域流量外，還有通過私域引流或投流體系（微信豆和騰訊廣告投放平臺ADQ）帶來的流量，依靠社交裂變可以進一步放大內容影響力，撬動免費流量杠桿，同時沉淀到私域，形成公私域流量循環。隨著信息流廣告、視頻號小店和打通企業微信等等基建的完善，頭部主播們可通過投流和持續運營，拿到ROI更高的結果。

最后是“節奏感”。如果頭部主播陷在“變現-收割”的循環中，他的節奏是快的。因為看你直播的用戶，這次流失了，就不會有成交的可能了，你必須馬上拿下他。而視頻號的流量規模相對來說是小的，它是那種“滲透型”的，從私域到圈層滲透，再配合付費投流，從圈層覆蓋更多圈層，反過來又進一步提升私域規模。

如果不能做到復購和多次成交，只是奔著換不同批次的人，用同一個套路來收割，那視頻號的投流ROI也沒有想象中那么高。

言而總之，無論是擁抱“貨架電商”，還是在“視頻號”里沉淀，都需要關注這幾個要素：

·你得有私域基礎，要么是心智私域（認同你/品牌），要么是用戶私域（如公眾號粉絲）；

·要有內容的品牌，而非口嗨式讓利（例如護膚類品牌可以延伸很多護膚知識）；

·已經有抖快基本盤的，盡可能多地獲得其他平臺的公域資源；

·有比較強的渠道能力，BD在哪兒，生意就在哪兒。

這些要素，對于頭部達人，對于品牌商家，都適用。

在拓展“邊界”中尋找安全感

我最羨慕的生意，是茅臺那種的。

不管是董事長也好，董秘也好，高層如何變動，茅臺的銷售是一點兒不受影響。因為這類巨型公司的運行已經機制化，幾乎不需要大腦，光靠肌肉記憶就能活得很好。而且沒有庫存壓力，反而酒在倉庫里，越放越貴。

但之所以羨慕它，也證明這種生意對普通人來說，過于稀缺。

現實場景中，許多生意都是三年大變樣，比如教培，比如烘焙，比如房地產，又比如我所從事的內容行業。在最開始，大家悶頭做內容，等著訂單上門；后來有一批從4A出來的人，將主動銷售的思維（賣廣告位）帶到自媒體行業，做策劃，做BD，做返點政策，這些慢慢做成了標配；再到現在，同行已經迭代到在垂類“做平臺”（搭建交流平臺，商業化和影響力互相推進），在不斷拓展邊界的過程中，延續著增長和營收。

所以，只要你沒有在鐵飯碗之列，“變量”才是人生的常態。

就像在目前，中國市場存在著大量年銷售在5億-10億的中等品牌。他們走著走著會發現，GMV上來了，供應鏈規模、管理成本也要相應膨脹。直到一個臨界點，你的盈利脆弱性無法被規模增長掩蓋，再往上突破就面臨著巨大風險和不確定性了。

我想很多創業者都有這種感受。一會兒覺得自己好牛啊，這也可以成功，那也可以成功，一會兒又覺得自己的公司很快就要倒閉了，這么多困難，這么多麻煩，所以創業就是一種糾結。

無論是做頭部主播，做MCN，還是品牌方、平臺方，都是在這種糾結中，完成一次次地躍遷。

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