這屆世界杯在梅西捧起大力神杯后落幕。回到8年前2014年，巴西足球世界杯揭幕賽上，世界共同見證了一名癱瘓少年，身披“機甲”完成了一次開球。
這個略顯笨重的外骨骼機器人，來自全球多位科學家參與的“再次行走計劃 (Walk Again Project)”，用機器人技術幫助殘疾人“再次行走”。
(資料圖片)
「外骨骼機器人」可以輔助或增強人體，讓下肢癱瘓的少年也能完成踢球的動作。
就像“可穿戴的機器人”，外骨骼兼具有機器人的智能性與人體骨骼的仿生性：外骨骼通過各類傳感器探測腦內電極和肌肉電信號，將活動信號傳輸給機器人，機器人再進行具體的機械動作。
2014年世界杯的“開球”無疑吸引了巨量的關注，點燃了資本市場對外骨骼的熱捧，同年多家研制外骨骼機器人公司成功上市。包括日本的CYBERDYNE、以色列的ReWalk及美國的Ekso Bionics。2014、15年國內也有多家外骨骼創業企業成立。
但是，8年后的今天，明星公司的股價幾乎跌去99.9%，市值也縮水90%。ReWalk 因為股價連續30個工作日都未達到1美元，10月收到了納斯達克的退市警告。
雖然二級市場部分泡沫破滅，但一級市場并沒有望而卻步。今年軟銀愿景基金領投傅利葉智能的4億D輪融資，成為國內外骨骼賽道最大單筆融資。
在外骨骼賽道冰火兩重天背后，我們想要探索兩個問題：
1. 外骨骼機器人泡沫破滅的原因和啟示是什么？
2. 面向未來，外骨骼的發展邏輯是什么？
暴跌的啟示
要理解這幾家外骨骼企業的暴跌，我們要先回歸外骨骼機器人的本質：「可穿戴的機器人」，來理解技術的難度和商業化的場景。
機器人：具有智能的機器；可穿戴：直接穿在人身上，具有人體工學和人體交互的設備。這兩個特性意味著：外骨骼是圍繞人體而生的機器，技術與材料緊密圍繞人體需求而生。
那么，經歷暴跌的ReWalk解決的是什么需求？是面對脊髓損傷、下肢癱瘓的殘障人士，醫學上稱“截癱”。讓他們“重新站起來、重新行走”，跟ReWalk這個名字的含義一樣。
ReWalk創始人Goffer教授建立公司的初衷，就是因為自己在車禍中下肢癱瘓，他不想永遠被困在輪椅上，于是有了ReWalk初代的產品。
上市的Ekso、Bionik初期都和ReWalk類似，其商業目的簡單說就是：替代輪椅。那么，想要替代的輪椅市場有多大呢？據市場調研機構，全球的輪椅市場在2020年是24億美元，每年約7%的年復合增長率。
對于使用輪椅人群的付費意愿和使用場景，外骨骼太貴且不好用。外骨骼造價高昂，至少要幾萬美金。對于已經在醫療上花去大量費用的癱瘓患者家庭難以承擔。除非保險覆蓋，比如美國殘疾退伍軍人能享受保險的全額支付，他們才愿意購買。
在殘障人士移動的需求上，外骨骼的雙足沒有輪子方便，而且前幾代的外骨骼還沒有自平衡的功能，在穿上笨重的外骨骼后還需要拄拐杖。
所以簡言之，這些外骨骼企業被市場上了一課，暴跌是市場定價回歸公允價值的體現。需求市場的大小，才決定了技術的估值能否被驗證。外骨骼如果只針對截癱人群，很難支撐起高估值。在上市后的發展中，ReWalk營收每年只有百萬規模，所以二級市場投資者也不愿意再為其買單。
有趣的是，ReWalk的創始人Goffer博士在2015年宣布退休后，再次創業。仍舊面對截癱患者，開發出“站立式輪椅。類似平衡車，可以讓用戶站立操作和行動，定價也比外骨骼便宜。
可站立的輪椅，或許是截癱人群更好的選擇。長期坐在輪椅里，確實對人的泌尿系統、消化系統等身體機能，會有損傷。畢竟人是直立行走的動物，長期臥床或坐著，會導致一些器官的加速萎縮，不利于壽命。
創始人的二次創業、上市公司的狂跌也讓一些國內的效仿者苦不堪言。因為他們按照制造業“copy to China”的邏輯，前期一些國內公司打算用供應鏈優勢將外骨骼的價格“打下來”。但無論是跟海外公司成立合資公司，或是引入海外教授實驗室團隊，或者逆向工程的再造，都沒有跑出好產品。
因為問題的關鍵不在于造價和供應鏈，而在于技術創新的出發點，聚焦截癱人群，在需求和解決方案上，都存在問題。
但是，創新只有0和1。第一批針對截癱人群的產品結構，很難適用于偏癱或康復場景。因為截癱人群下肢沒有知覺，人機交互反而更簡單；而康復人群的腦電和肌肉電沒有完全失靈，但可能紊亂，這更增加了人機交互的復雜性。
從ReWalk及其跟隨者的教訓中，我們至少有兩個啟示：
1. 要想從資本暴跌、賽道低迷的預期中突圍，必須重新從0開始去理解用戶，再造產品。因為產業還在發展初期，并沒有完全經過市場考驗、規模化的產品。
2. 一開始就要從更大眾的需求人群切入，才能走通商業化路徑。因為如果切小眾的需求，購買力和購買意愿都更難支撐從0到1的產品創新。
目前，外骨骼機器人公司都還沒有盈利，但走向康復治療的方向已經逐步明朗。所以創業公司想要走向未來，需要考慮清楚兩個問題：
巨大需求，復雜創新
康復市場的需求是巨大的，尤其是被譽為“人類健康頭號殺手”的腦卒中，即中風。據公開數據，2020年我國40歲以上人群中有1780萬卒中患者，新發卒中患者340萬人。再加上運動損傷和事故工傷等導致的傷殘。假設新發中風患者平均拿出1萬元來做康復醫療，就意味著每年新增300億的市場。
為什么要花錢做康復呢？因為對于卒中患者，及時的康復醫療能大大提升恢復自理能力的幾率，從6%到90%（如下圖）。這意味著，康復有可能幫助家庭省下未來持續不斷的護理費用，每年可能幾萬到上不封頂。
康復需求大，同時康復師供給缺口大。中國康復醫師滲透率與發達國家相比有數十倍差距。公開數據顯示，2019年我國在職康復醫師16000名，治療師14000名。每10萬人口只能匹配1.2位康復醫師， 對比發達國家每10萬人口30-70位康復醫師，中間差距是25-58倍。
市場機會大，但對外骨骼機器人的挑戰也巨大：需要對康復過程有針對性，安全性和穩定性高，要獲得醫療器械取證和臨床醫療數據的驗證。否則，對于老弱病殘人群，病情和體質差異大，使用后發生事故的風險高，容易產生追責的問題。所以外骨骼的規模化，必然需要醫院、保險公司、康復器械和患者共同建立規范，不像掃地機器人、服務機器人可以很快推出消費級的產品。
如下圖，幾款醫療外骨骼產品的售價在2萬美元到10萬美元不等。CYBERDYNE的第五代HAL，定價2萬美元，對比ReWalk和Ekso的產品具有很強的競爭力。價格優勢也讓CYBERDYNE成為唯一一家市占率提升、市值堅挺的康復機器人上市公司。
外骨骼需要基于人因工程、機器人和病理的跨學科知識，進行復雜設計，所以外骨骼機器人的開發周期長，對團隊的要求也極高。CYBERDYNE的創始人是一位大學教授、生化電子專家。他從 1991 年就開始研發外骨骼機器人 HAL（HybridAssistive Limb/混合輔助肢體），在高校研究積累了13年的基礎上，才成立公司正式將 HAL 投入市場。
我們再看國內最近兩年，融資金額過億的唯二兩家康復機器人創業企業，核心團隊都兼具機器人背景與醫療背景。
（公開信息整理）
據悉，去年融資1億人民幣的奇諾動力，自2015年創業至今在研發上投入巨大，深耕外骨骼機器人的核心技術，結合市場需求，反復迭代打磨產品。整個團隊研發人員占比超過50%，專業方向來自不同的學科領域。除了機器人工程和臨床醫學專業，團隊還有來自服裝設計、人因工程、生物力學等相關專業人士，從而使產品有更加合理的人機交互設計：例如，傳感器安裝位置、機器人如何更智能等，從而保證患者的安全。
外骨骼機器人是從0到1的創新，需要基于用戶去創造和定義一個新產品：從形態、功能、設計到制造和定價，需要機器人和醫療兩個賽道的深度know-how。
外骨骼還在等待一款好產品。創新過程必然是漫長且艱難的。
艱難下注，漫長等待
需求大而供給跟不上，政策、行業和資本都在持續關注康復賽道。尤其隨著老齡化壓力迫近，政策的扶持力度也越來越大。
這些風向標背后，涉及很多設備采購的具體優惠和創業公司的扶持措施，也催生更多關注、更多創業者投入到康復領域。但資源轉化、得到利用同樣需要時間。
目前外骨骼機器人企業在產品創新的同時，也有不同的模式創新。外骨骼機器人服務的是康復醫院、康復中心、醫生和病患，創業公司選擇不同的商業模式：
1. CYBERDYNE：租賃為主，銷售為輔。
我們分解CYBERDYNE目前的收入，占大頭的就是 to B醫療康復器械的租賃和維護，而且增長較為穩定。
（圖片來源：CYBERDYNE）
近兩年CYBERDYNE也在提升to C產品的戰略地位（如下圖）。To C 個人用戶端的產品對于專業康復訓練是極佳的補充。既能夠減輕康復醫院和專業康復醫師的壓力，也能給居家訓練的家庭給予指導，還能同時進行數據收集，長線地幫助康復進程。
2. 傅利葉智能：收購運營康復中心，輸出康復中心解決方案。
今年完成D輪4億融資的傅利葉智能，走了一條更重資產的路徑：收購康養中心自主運營，直接進行康復機器人產品的應用。據傅利葉智能的創始人顧捷稱，在傅利葉智能參與打造的康復中心內，康復機器人的數量已經超過康復工作者的數量。
同時傅利葉向其他康復醫院、B端客戶，提供醫療康復解決方案。目前，傅利葉是國內康復機器人產品線布局最為豐富的創業公司，也是商業化進程領跑的康復機器人公司。
3. 英漢思動力：推出消費級產品，獲取用戶需求。
國內創業企業英漢思動力，推出了低至899美金的產品。已經在眾籌平臺Kickstarter上發布。但消費級產品，在國內很難銷售。主要問題就是沒有醫療器械取證，出事故了難以追責。
（圖片來源：kickstarter）
在產品上也出現更多細分，更多創業企業開始打造出更具有針對性的產品，比如安杰萊針對偏癱患者的單下肢康復機器人、傅利葉機器人針對上肢康復的不同產品線。
正如前文分析的，無論模式如何，最核心的還是一款有用、好用的產品。外骨骼機器人技術難度高、團隊要求高、創新周期長，打磨好產品需要耐得住寂寞的創業團隊。
國內資本也逐漸意識到：在很多賽道上，不再有Copy to China，而要真正踐行從0到1的創新。不同于互聯網或軟件，硬科技、硬件創新從0到1更加漫長，需要的能力也與上個階段的互聯網模式，完全不同。從外骨骼機器人發展歷程能看出，硬件創新只有0和1。不可能拿出半成品給患者、給消費者、或放進工廠。而投入大量資源和時間去研發出來的一款產品是否能賣得好，無異于一次重注。
還有很多硬件賽道在等待“蘋果”的出現。無論對創業者還是投資者，只有做好了充分的心理準備和資源準備，才可能忍受長期的不確定性，穿越漫長的黑夜創造出新產品，跨越0到1。
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